Happy Birthday! Openeur ist dem Säuglingsalter entwachsen und feiert seinen ersten Geburtstag. Es ist nun genau ein Jahr her, dass wir mit unserem Mission Statement den Openeur-Blog gestartet haben, um uns ausgehend von der Öffnung des Innovationsprozesses inhaltlich sehr stark mit der Verbindung von Open Innovation und Entrepreneurship zu beschäftigen.

Im Zuge dessen konnten wir unseren Ansatz Open Entrepreneurship entwickeln, in Bezug auf den wir im Folgenden nochmals auf die einzelnen Beiträge für ein zusammenhängendes Verständnis verweisen möchten.

1. Die Wiederentdeckung einer vernetzten Wertschöpfung
2. Virtuose Virtualität
3. Das Paradoxon der Offenheit
4. Die Analogie digitaler Netzwerke
5. Was Commons wirklich gemeinsam haben
6. Der Einzelne und die Vielen
7. Das Unternehmerische von Open Entrepreneurs
8. Unterscheidbarkeit von Open Entrepreneurs
9. Blowing In The Wind
10. Verbindungen der Creative Class
11. Paradoxien des Open Entrepreneurship
12. Netzwerkinkubatoren vernetzen
13. Jamming Open Entrepreneurship
14. Das Potenzial von Open Entrepreneurship

Hiervon ausgehend haben wir in den letzten Monaten nach Beispielen aus der Praxis für unseren Ansatz gesucht und konnten einige äußerst spannende Konferenzen wie die MCPC 2007 am MIT in Cambridge/Boston besuchen. Wir haben durch die Beschäftigung mit dem Thema die Möglichkeit erhalten, uns mit vielen sehr interessanten Leuten fachlich und freundschaftlich austauschen zu können und möchten an dieser Stelle nochmals allen Gesprächspartnern für ihre Anregungen und Gedankenanstöße danken. Bleiben wir im Dialog!

In den kommenden Wochen und Monaten werden wir unseren Ansatz Open Entrepreneurship anhand der in der letzten Zeit gefundenen neuen Erkenntnisse aktualisieren und gemeinsam mit allen Partnern von Openeur weiterentwickeln. Wir freuen uns auf ein weiteres Jahr mit Openeur!

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Diesen Freitag werden wir nach Boston/MA reisen, um die MCPC 2007 World Conference of Mass Customization and Personalization zu besuchen, die die weltweit führende Veranstaltung in diesem Bereich ist. Zwischen akademischer Forschung und Management Praxis, zielt die Konferenz darauf ab, eine interaktive Plattform um über Strategien zu lernen und über die neuesten Technologien und Enabler zu diskutieren zur Verfügung zu stellen. Wir werden am akademischen Teil der Konferenz am Massachusetts Institute of Technology, Cambridge, von 7. bis 10. Oktober 2007 teilnehmen, die besonders einen interdisziplinären Fokus auf die neuen Fortschritte in diesem Feld legt. Der zweite Teil, an dem wir nicht mehr teilnehmen werden, wird an der HEC Business School in Montreal, Quebec, Kanada, in Form eines Business Seminars stattfinden.

Die Konferenz wird gemeinsam vom MIT Media Lab, MIT Design Lab, der RWTH Aachen, der Hong Kong University of Science and Technology und der HEC Montréal Business School (École des Hautes Études Commerciales) organisiert und soll die verschiedenen Stimmen und Gedanken über das Thema auf einer interdisziplinären Perspektive zusammenbringen. Der interdisziplinäre Ansatz bezieht die Perspektiven von Management und Wirtschaftswissenschaft, Ingenieurwesen, Design und Informationstechnologie sowohl aus akademischer Sicht als auch aus Praktikerperspektive ein. Die MCPC wird die größte Veranstaltung im Bereich Mass Customization und Personalisierung werden mit mehr als 150 Keynotes, Präsentationen, Panels etc. über das Thema. Weitere Informationen stellt der Blog von Frank Piller, RWTH Aachen, zur Verfügung, der auch als Program Chair der Konferenz fungiert.

Wir freuen uns darauf, viele interessante Menschen dort zu treffen und mit diesen viele anregende Gespräch führen zu können. Hoffentlich werden wir auch die Möglichkeit haben, mit einigen Leuten am MIT Media Lab zu sprechen. Wenn jemand unserer Leser ebenfalls an der Konferenz teilnimmt, würden wir uns natürlich über eine Nachricht und darüber, sie oder ihn dort zu treffen, sehr freuen, um uns fachlich und persönlich austauschen zu können.

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Ein weiteres ausgesprochen interessantes Beispiel, das unser Konzept Open Entrepreneurship unterstützt, ist der vor wenigen Tagen gestartete Dienst CreateSpace von Amazon.com, eines neuen Online-Services für Medien On Demand. Das Unternehmen verlangt keinerlei Einrichtungsgebühren für Bücher, Audio-CDs, DVDs, Blue-Ray-Medien sowie digitale Video-Downloads und ermöglicht so erstmals Autoren, Filmemachern und Musikern eine On-Demand-Lösung zur Selbstverbreitung ihrer Medien an Millionen von Kunden weltweit zu selbst festgelegten Preisen. Man könnte vereinfacht gesagt sagen, CreateSpace ist das Spreadshirt für Medieninhalte jeglicher Art.

Das Konzept von CreateSpace hat unseres Erachtens das Potenzial, die Verlagslandschaft gehörig durcheinander zu bringen. Hier zeigt sich einmal mehr, welche fundamentalen Auswirkungen für die Art und Weise, wie wir wirtschaftliche Zusammenhänge verstehen, die Wertschöpfung in Netzwerken haben kann. Kunstschaffende hatten bislang einzig die Möglichkeit über Intermediäre, beispielsweise die großen Verlagshäuser mit deren angegliederten Vertriebskanälen, eine Veröffentlichung ihrer Werke zu erreichen. Eine Veröffentlichung im Rahmen von Eigenverlagen war ausgesprochen teuer und zudem aufgrund fehlender Vertriebswege wenig erfolgsversprechend. Nun kann erstmals jeder seinen eigenen Verlag über einen hervorragenden Vertriebskanal wie Amazon.com betreiben und seine selbst geschaffenen Medien verlegen als auch dies im Auftrag dritter Künstler tun. Der Service scheint sich insgesamt besonders für geringe Auflagen anzubieten, beispielsweise bei der Veröffentlichung wissenschaftlicher Arbeiten wie Dissertationen.

Mit Amazon öffnet sich nun erstmals eines der größten Vertriebsnetzwerke weltweit, ein klassischer E-Commerce-Player, für die Wertschöpfung in Netzwerken oder Open Entrepreneurship, was aus Sicht von Amazon in mehrerlei Hinsicht sinnvoll ist. Zum einen sichert sich Amazon exklusiven Zugang zu Medieninhalten einer großen Zahl an Medienschaffenden und erweitert somit nochmals massiv seinen ohnehin schon sehr weitgehenden Long Tail, zum anderen vergrößert Amazon als Produzent der Medien seine Marge gegenüber seiner Funktion als Händler enorm. Bei einem Verkauf über Amazon.com verdient Amazon beispielsweise bei einer DVD 45 Prozent des Kaufpreises, bei einem Verkauf über den CreateSpace E-Store immerhin noch 15 Prozent, jeweils zuzüglich eines festen Betrages pro Medium von 4,95 Dollar. Zum Beispiel bleiben dem Open Publisher beim Verkauf einer DVD zum Preis von 20 Dollar über Amazon.com am Ende nur noch 6 Dollar, was allerdings durch die Skalierbarkeit des Vertriebsweges deutlich überkompensiert werden kann. Clever ist auch, dass Amazon sich das Recht zu Preissenkungen vorbehält, bei denen allerdings die Margen der Verkäufer gleich bleiben.

Insbesondere aufgrund des Vertriebsmodells erscheint der Service von CreateSpace insgesamt ausgesprochen interessant. So kann auf nahezu die komplette Infrastruktur von Amazon.com zurückgegriffen werden und ein Versand innerhalb von 24 Stunden nach Eingang der Bestellung erfolgen. Alle On-Demand-Bücher sind automatisch berechtigt, an den Diensten Search Inside!, Amazon Prime, Super Saver Shipping und weiteren Programmen teilzunehmen. Erst im Zusammenspiel mit der Amazon.com-Community wird echte Wertschöpfung in Netzwerken möglich und wir dürfen gespannt sein, welche Entwicklungen noch folgen werden. Willkommen, Open Publishing!

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Die Jungs bei openinnovators.net beschreiben das vorbildliche universitäre Engagement von Philips Research. Aus deren Angaben geht bspw. hervor, dass Philips knapp 40 Millionen für den Aufbau eines Open Innovations Campus in Shanghai investieren:

Philips’ aim is double. First, they want to increase efficiency and internal collaboration by bringing different R&D centers together on one campus. Second, they want to open up the campus to external parties, facilitating R&D cooperation and open innvation (via openinnovators.net)

Doch nicht nur das neue sondern vor allem das bisherige Engagement von Philips ist äußerst interessant. Philips eröffnete 1999 den High-Tech Campus Eindhoven (HTCE), welcher nun als Vorbild für den Export nach Shanghai dient. Mission Statement des HTCEs:

Open innovation is all about collaboration. With the current state of technology, a one-firm solution is a thing of the past. Specialist companies, knowledge institutes and governments increasingly join forces. This has its benefits. Using each other’s strengths, knowledge, experience and expensive research equipment will result in efficient and effective technology developments. Combining views and visions will create synergy. The success rate of new initiatives that emerge from open innovation is substantially higher than the success rate of closed research centres. Open innovation also creates space for specialist companies to develop their core business at a high level and to market new products effectively. High Tech Campus Eindhoven has created an ecosystem that focuses on open innovation – with a network that extends way beyond Eindhoven. (via hightechcampus.nl)

Openinnovators gehen noch ein wenig mehr ins Detail:

Built on the site of Philips Research in Eindhoven, HTCE houses over 40 (external) technology-based companies and institutes employing several thousand people in developing ground-breaking technologies and products through the open innovation model. Philips tries to create an environment and structures which promote interactions, networking and knowledge-sharing, leading to joint projects and joint ventures among the HTCE companies. For Philips this means that the company can spin in ideas and innovations from outside, enriching the services it can offer Philips’ business divisions. It can also spin out technologies from its own extensive IPR portfolio to high-tech companies in the HTCE, which can bring innovations to market more quickly. (via openinnovators.net)

Ein Open Innovation Campus als Innovations Inkubator, netter Gedanke den man unbedingt weiter verfolgen sollte.

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All diejenigen, die sich bereits einmal mit dem Thema Open Innovation
intensiver auseinandergesetzt haben, werden vermutlich festgestellt haben,
dass sich die Definitionen zu Open Innovation von Wissenschaftler zu
Wissenschaftlicher teilweise erheblich voneinander unterscheiden. Auch wir selbst haben bereits zu Open Innovation eine eigene Definition versucht, indem wir Open Innovation definiert haben als “die Fähigkeit, dezentral vorhandene Informationen und Ressourcen in einem offenen Prozess zu Entscheidungen zu aggregieren, aus denen wiederum Innovation entstehen kann.”

Mit am meisten geprägt haben dürfte uns wohl dabei die Definition von Frank
T. Piller, mittlerweile Lehrstuhlinhaber für Innovations- und
Technologiemanagement an der RWTH Aachen:

“Open Innovation bezeichnet eine interaktive Wertschöpfung im
Innovationsprozess, indem ein Herstellerunternehmen mit ausgewählten Kunden
bzw. Nutzern gemeinschaftlich Innovationen generiert. Dies erfolgt durch
gezielte, jedoch relativ informale und vor allem partizipative Koordination
des Interaktionsprozesses zwischen Herstellern und einer Vielzahl an Kunden
und Nutzern. Dabei kommt es zu einer systematischen Integration von
Kundenaktivitäten und Kundenwissen in die Ideengenerierung, die Entwicklung
erster konzeptioneller technischer Lösungen, Design und Fertigung erster
Prototypen und die Diffusion der Innovation.” (Reichwald/Piller 2006,
Interaktive Wertschöpfung, S.96)

Frank Pillers Buch “Interaktive Wertschöpfung” schafft aus unserer Sicht
einen hervorragenden Überblick über das gesamte Thema Open Innovation und
war auch für uns selbst eine entscheidende Inspiration für die intensivere
Beschäftigung mit Open Innovation. Ein nicht unwesentlicher Hinweis in
diesem Zusammenhang ist, dass das Buch in großen Teilen kostenlos unter
einer Creative-Commons-Lizenz erschienen ist
Dementsprechend möchten wir zum wiederholten Male auf dieses Werk hinweisen und unsere Empfehlung hierzu unterstreichen: Unbedingt lesen!

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Timo Off hat auf seinem lesenswerten geistesblitz-Blog ein interessantes Paper von Frank-Lothar Köpke veröffentlicht. Köpke hat sich mit seinem Unternehmen creaktiv auf die Weiterbildung von Führungskräften spezialisiert. In diesem Kontext orientiert er sich stark an den Leitbildern von Open Innovation und arbeitet in diesem Zusammenhang mit Hochschulen zusammen. In dem Paper fasst Köpke die wesentliche Gedanken von Open Innovation zusammen und bringt die Bedeutung dieses neuen Wertschöpfungsparadigma für den Standort Deutschland auf dem Punkt. Die aus unserer Sicht interessantesten Gedanken:

Netter Catcher:

Die Geschichte eines Produkt ist für den Kunden oft wichtiger als das Produkt selbst. Open Innovation läßt dem Kunden erstmal die Freiheit, seine eigene Produktgeschichte zu schreiben.” (Frank-Lothar Köpcke, creaktiv.org)

Seine Definition von Open Innovation:

Offene Innovation beschreibt einen qualitativ hochwertigen, quasi demokratischen Wertschöpfungsprozeß, in dem Hersteller, externe Quellen und potenzielle Nutzer in den kreativen Prozess eingebunden werden, um gemeinsam eine Innovation zu entwickeln.
(Frank-Lothar Köpcke, creaktiv.org)

Thesen welche Köpke zu Open Innovation aufstellt:

1. Offene Innovation stellt einen radikalen Gegenentwurf zu herkömmlichen Win-Lose- Spielen in Wirtschaft und Gesellschaft dar.

2. Offene Innovation basiert auf dem Gesetz des build-on-trust, d.h. eines
Urvertrauens in die Selbstorgansisationsfähigkeit von Systemen.

3. Offene Innovation lässt Freiraum für Eigeninitiative, Kooperation und
Zusammenarbeit sogar zwischen Wettbewerbern.

4. Offene Innovation beschreibt einen natürlichen Weg hin zu Innovationen. Dieser Prozess wird gelenkt von der Einsicht, dass Lebensqualität von Menschen gemacht wird. Produkte und Services werden leichter vom Markt angenommen, je mehr sie den “common sense” der Abnehmer und deren Erlebniswelten reflektierten. (Frank-Lothar Köpcke, creaktiv.org)

Die Thesen decken sich stark mit unserem Openeur-Ansatz. Der Entrepreneur als Figur im Burtschen (siehe Burt (1992): Structural Holes: The Social Structure of Competition) Sinne, welche das Netzwerk zu seinem und dem gemeinsamen Vorteil nutzt, überbrückt strukturelle Löcher in Netzwerken schafft somit Innovationspotentiale. Das Resultat daraus ist eine äußerst flexible und effiziente Art der Wertschöpfung unter spontaner Hierarchisierung (These 3), welche bei Bedarf entsteht und unter Umständen sofort zerfällt sobald sie nicht mehr benötigt wird - eine Wertschöpfung in und aus Netzwerken. Die Regulationsmomente in Netzwerken stellen Vertrauen (These 2) und Reziprozität (These 1) dar. Hier sieht man wieder einmal sehr schön welche enorme Rolle netzwerktheorethische Gedanken im Open Innovation Kontext spielen (müssen).

Somit unser Rat zum Sonntag:Reinlesen.

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Das Wisdom of the Crowds Phänomen geistert schon seit längerer Zeit durch Blogs und Journals, doch bisher war man sich vielfach noch nicht recht bewusst welche Praxisrelevanz das Thema haben kann – abgesehen von dem berühmten Publikumsjoker der grundsätzlich als Beispiel herhalten muss.

Mittlerweile gibt es einige Plattformen die es auch dem Ottonormal-Verbraucher erlaubt die „Weisheit der Vielen“ außerhalb des Fernsehens anzuzapfen. So bietet bswp. Die Plattform beatjoe.de eine Art andauernden Publikumsjoker mit Wettfunktion an - der Sinn erschließt sich mir nicht unmittelbar, aber die User scheinen Spaß daran zu haben. (Mehr dazu hier)

Interessanter sind in diesem Zusammenhang die virtuellen Börsen, welche Frank Piller in „Interaktive Wertschöpfung“ wie folg beschreibt:

Auf virtuellen Börsen werden, den Prinzipien echter Aktienmärkte folgend, zukünftige Marktzustände gehandelt (z.B. der Absatz bestimmter Produkte innerhalb eines definierten Zeitraums). Die Erwartungen der Teilnehmer bezüglich zukünftiger Marktzustände spiegeln sich dann im Wert der virtuellen Aktien wider. Entsprechend der Hayek-Hypothese werden durch eine virtuelle Börse asymmetrisch verteilte Informationen der Marktteilnehmer am effizientesten aggregiert. (Frank Piller 2006)

Für Piller ist dieses Phänomen zur Identifikation von Lead Usern interessant, da diejenigen User welche ihr Portfolio am erfolgreichsten aufgestellt haben, potentiell über einen Informationsvorsprung verfügen - ein Merkmal innovativer Kunden.

Andererseits ist nicht nur der Erfolg des Einzelnen, sondern eben auch die kollektive Bewertung interessant. So berichtete bspw. der Spiegel über die Prognose-Börse Hollywood Stock Exchange (HSX):

Die Mitspieler kaufen mit Spielgeld (dem Hollywood-Dollar) Aktien von Filmen, die noch nicht im Kino gestartet sind. Der Aktienpreis soll den Kassenerfolg eines Filmes widerspiegeln. Sprich: Wer 200 Hollywood-Dollar für einen Anteil ausgibt, erwartet, dass der Film in den ersten vier Wochen nach US-Filmstart mehr als 200 Millionen Dollar einspielen wird. Einen Monat nach dem Kinostart wird die Aktie vom Markt genommen, Besitzer erhalten als neues Spielgeld den Aktien-Gegenwert der realen Umsatzzahlen gutgeschrieben. Sprich: Spielt der Film 200 Millionen Dollar ein, gibt es 200 Hollywood-Dollar Spielgeld je Aktie. (Spiegel Online)

Der Erfolg ist erstaunlich:

(…) in den vergangenen drei Jahren haben die Kurse an der HSX die Oscar-Gewinner in den acht wichtigsten Kategorien fast perfekt vorhergesagt (nur acht Prozent Fehlerquote). Die Güte der Einspielergebnis-Prognosen an der HSX hat Martin Spann, Wirtschaftsprofessor an der Universität Passau, untersucht. Sein Ergebnis nach Auswertung von 152 Filmen: “Die Voraussagen waren sehr gut.” Konkret: Sie waren doppelt so gut wie die Experten-Prognosen im US-Fachmagazin “Box Office Report”. Ein Beispiel: Im April 2006 sagte die HSX voraus, dass “The Da Vinci Code” binnen vier Wochen 207 Millionen Dollar einspielen wird. Tatsächlich waren es Ende Juni 205,5 Millionen Dollar. (Spiegel Online)

Ähnliche Börsen-Spiele gibt es mittlerweile für alles Mögliche: Blogs, Technologie, Aktien, oder wie gestern berichtet auf Startups. (Mehr auf Mashable) Für Startups kann dieses Wisdom of the Crowds-Feedback mit Sicherheit eine erste Einschätzung über die Marktakzeptanz geben, leider liegen bisher keine Daten über den Erfolg solcher Maßnahmen vor.

Zum Abschluss noch ein Ausschnitt aus einem Interview mit James Surowiecki dem Autor von “Wisdom of the Crowds”:

(…) Viel präzisere Ergebnisse erzielt man, wenn man einen simulierten Markt einrichtet, an dem die Menschen Aktien von Kandidaten kaufen können. Man fragt sie also nicht, wie sie wählen, sondern wie sie glauben, dass die anderen entscheiden. Solche Prognosemärkte sagen den Ausgang einer Wahl regelmäßig auf ein oder zwei Zehntelprozent korrekt voraus.

Warum funktioniert das?

Märkte vereinigen automatisch sehr unterschiedliche Menschen, da prinzipiell jeder teilnehmen kann. Ebenfalls sehr wichtig: Die Beteiligten interagieren zwar, sind aber voneinander unabhängig.

Welche anderen Arten solcher Prognosemärkte gibt es – außer für Wahlergebnisse?

Unternehmen nutzen sie inzwischen. Es ist doch oft so: Einen kleinen Angestellten fragt niemand nach seiner Meinung – oder er traut sich nicht, sie seinem Chef mitzuteilen. Dabei haben gerade diese Leute oft die wichtigsten Informationen. Durch Prognosemärkte kann man diese Informationen sichtbar machen: Siemens nutzt das zum Beispiel, um festzustellen, ob bestimmte Produkte rechtzeitig fertig werden oder wie erfolgreich neue Produkte sein werden.

Angestellte können also Aktien kaufen, die besagen, dass eine Software rechtzeitig fertig wird?

Genau. Wenn niemand diese Aktien kauft, sondern alle ihr Spielgeld darauf verwetten, dass es zu einer Verspätung kommt, kann man daraus natürlich etwas ablesen. Gerade schlechte Nachrichten kommen so eher zum Vorschein, als wenn man sie seinem Boss ins Gesicht sagen müsste. Siemens sagt, sie hätten dadurch ihre Prognosen um 50 Prozent präziser gemacht.

Hat der Aktienmarkt auch Vorhersagekräfte?

Auf jeden Fall! Ein interessantes Beispiel ist das Challenger-Unglück von 1986. Vier große Firmen hatten die Bauteile geliefert, nach der Explosion sind die Kurse aller vier Firmen gefallen. Drei Kurse haben sich relativ schnell wieder stabilisiert. Nur der vierte Kurs, der der Firma Morton Thiokol, fiel tiefer und tiefer. Dabei war die Unglücksursache nicht mal ansatzweise klar. Erst viel später stellte sich heraus, dass wirklich die Feststoffraketen dieser Firma zu dem Unglück geführt hatten. (Interview mit dem Magazin Fluter)

Und damit haben wir erfolgreich den Bogen zu Open Innovation und Lead User Integration geschlagen. Mehr Informationen zu webbasierten Prognosemärkten findet man in einem bemerkenswerten Paper von Spann/Skiera erschienen in Management Science 2003

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Früher war die Welt des Innovationsmanagers noch in Ordnung - abgeschlossen von der Umwelt, hütete er seine Forscher und sah zu wie diese es vollbrachten kleine Ideen zu ganz großen Innovationen hochzupäppeln. Doch irgendwann merkte er, dass die aufgeweckten Ideen vermehrt Wachstumsschmerzen bekamen und letztendlich nicht stark genug für den harten Wettbewerb außerhalb des Brutkasten wurden. So begann der Manager sich nach neuen Schützlingen auch außerhalb der F&E-Abteilung umzusehen. Doch nach was genau sollte er eigentlich Ausschau halten? – nach kleinen Idee, oder schon ausgewachsenen Haudegen? - und wer kann ihn unter Umständen bei der Suche unterstützen?

Erstaunlich – dass man sich im Zusammenhang mit Open Innovation meist nur mit dem insourcen von Ideen beschäftigt. Für viele Unternehmen mag das der richtige Weg sein, doch generell hängt die optimale Open Innovation Strategie nicht nur von den Stärken und Schwächen des Innovationsprozess (siehe „Innovation Value Chain“) sondern auch von der Größe des Unternehmens bzw. dem Markt ab.

Satish Nambisan und Mohanbir Sawhney haben im Harvard Business Review eine Orientierungshilfe für den großangelegten Innovations-Einkaufsbummel veröffentlicht ("A Buyer`s Guide to the Innovation Bazaar"). Sie gehen in diesem Beitrag folgender Frage nach:

(…) how to source innovation from outside your organization. There is no single best method for doing this. Numerous useful approaches – each with different attributes and benefits – are on offer in the global marketplace for new ideas, products, and technologies. We call this marketplace the “innovation bazaar.” (Nambisan/Sawhney 2007)

und liefern damit nach Ihrer Aussage:

(…) a conceptual guide to navigating the innovation bazaar and making wise selections from the various vendors. With this guide in hand, companies can meet their particular needs by putting together a balanced mix of offerings based on the external market context and their internal capabilities. (Nambisan/Sawhney 2007)

So skizzieren die beiden Autoren den Bazar und dessen Angebot an “Innovations Produkten” und spannen ein Open Innovation-Kontinuum auf.
Auf der einen Seite können Unternehmen Patente oder Ideen einkaufen, in die jedoch noch viel Zeit und Geld zu investieren ist, um diese zu einer wirklichen Innovation auszubauen. Dieses Vorgehen bietet sich insbesondere für Konsumgüterhersteller an, die eine hohe Anzahl von Produkten vertreiben und in erster Linie inkrementale Innovationen benötigen. Für High-tech Konzerne ist den Ausführungen des Artikels folgend sinnvoller in bereits marktreife Innovationen zu investieren und diese unter hohen Geldaufwendungen in den Markt zu drücken.

Open Innovation-Kontinuum (Nambisan/Sawhney 2007)

Meiste werden die Investitionen jedoch nicht direkt durchgeführt sondern mit Hilfe von Intermediären. Wenn es in erster Linie um Ideen geht kann auf Patent Broker, Idea Scouts oder eben Plattformen wie innocentive, usw. (siehe Bestpractice) zugegriffen werden.

Fertige marktreife Innovation findet man bspw. bei Ventrue Capital-Firmen oder bei Business Inkubatoren. Als ein schönes Beispiel werden die Bemühungen des Software-Herstellers Salesforce.com angeführt, welche interessanten Startups die Möglichkeit gibt, sich in nähe des Headquaters zu guten Konditionen einzumieten und auf die Infrastruktur des Unternehmens zuzugreifen. Hinzu kommt das AppExhange-Programm, welches Präsentation und Vertrieb von extern entwickelten Salesforce-Plugins zentral auf der salesforce Website fördert. Auf diesem Weg kann das Unternehmen in kürze innovative Produkte identifizieren und deren Potentiale abschätzen.

Der dritte Intermediär ist der so genannte Innovations-Kapitalist, welcher zwischen den beiden Polen vermittelt. Er hält nach viel versprechenden Ideen und Startups Ausschau indentifiziert diese, entwickelt sie weiter, professionalisiert/perfektioniert die Prozesse, und verkauft sie anschließend an ein Unternehmen mit der nötigen Vertriebsstärke. Meist behält er eine gewisse Gewinnbeteiligung oder Unternehmensanteile ein.

Open Innovation-Intermediäre Nambisan/Sawhney 2007)

Letztendlich empfehlen Nambisan und Sawhney die intensive Zusammenarbeit mit solchen Innovations-Kapitalisten, da diese als Spezialisten für die Identifikation von potentiellen Innovationen Unternehmen bei der Ausweitung Ihrer Bemühungen helfen können.
Wie sollte es auch anders sein, wieder einmal ist Procter & Gamble Vorreiter in dieser Rolle. Sie haben bereits ein Innovations-Kapitalisten- Netzwerk ersclossen und teilen diesen regelmäßig mit, welche Produkte sie benötigen. Der Innovations- Kapitalist übernimmt sozusagen den Einkauf und der Manager kann sich wieder seinen Forschern zuwenden.

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Die Juni-Ausgabe des Harvard Business Reviews enthält einige äußerst interessante Artikel bzgl. Des Managements von Innovationen. Obwohl die Autoren Innovationsmanagement aus den unterschiedlichen Perspektiven betrachten, scheinen sich die Forscher über die Notwendigkeit den Innovationsprozess zu öffnen einig zu sein. Anscheinend sind die Open Innovation Paradigmen endgültig im wissenschaftlichen Mainstream angekommen.

Der erste Artikel, dem wir uns widmen, „The Sophisticated Innovator, beschäftigt sich mit der Strukturierung des Innovationsprozesses in Anlehnung an Porter`s „Value Chain“. Die Autoren Morter T. Hansen and Julian Birkinshaw beschreiben deren Idee der „Innovation Value Chain“ wie folgt:

The innovation value chain view presents innovation as a sequential, three-phase process that involves idea generation, idea development, and the diffusion of developed concepts (…) Each is a link in the chain.
(Hansen/Birkinshaw 2007)

The first of the three phases in the chain is to generate ideas; this can happen inside a unit, across units in a company or outside the firm. The second phase is to convert ideas, or, more specifically select ideas for funding and developing them into products or practices. The third is to diffuse those products and practices. (Hansen/Birkinshaw 2007)

Die Unterteilung erscheint im Hinblick auf die effiziente Nutzung und Analyse der firmenspezifischen Stärken und Schwächen äußerst nahe liegend. Durch die Fokussierung auf das schwächste Glied in der Kette können Unternehmen gezielt Schritte zur Optimierung des Prozesses einleiten.

Innovation Value Chain (Hansen/Birkinshaw 2007)
Im Open Innovation Kontext ist insbesondere die Beschäftigung mit der ersten Phase interessant:

Companies also need to assess whether they are sourcing enough good ideas from outside the company and even outside the industry – that is, tapping into the insights and knowledge of customers, end users, competitors, universities, independent entrepreneurs, investors, inventors, scientists, and suppliers. Many companies do this poorly, resulting in missed opportunities and lower innovation productivity (Hansen/Birkinshaw 2007)

Um die Anzahl der zur Verfügung stehenden Ideen zu Erhöhen schlagen die beiden Wissenschaftler den Aufbau von internen und externen Netzwerken vor, die gezielt zur Ideenerfassung und –generierung genutzt werden sollen. Als Erfolgsmodell wird das „Connect & Develop“-Programm von Procter & Gamble genannt, welches durch gezielte Zusammenführung von Spezialisten der verschiedensten Professionen innerhalb und außerhalb des Unternehmens enorme Erfolge erzielen konnte.

Als Best-Practice-Lösung für die zweite Phase wird der gamechanger von Shell angeführt. Die Plattform stellt findigen Entrepreneuren für upgeloadete Geschäftsideen oder Patenten ein Seed-Funding von 300.000- 500.000 Dollar in Aussicht, sollte die Idee für Shell interessant sein. Seit 1996 haben sich etwa 1600 Ideengeber an dem Projekt beteiligt.

The flow of proposals is constant, and the unit has built up a track record of success: forty percent of all development projects in the exploration and production business started out as GameChanger ventures. (Hansen/Birkinshaw 2007)

Ideenwettbewerbe bzw. fokale Businessplanwettberwerbe scheinen sich somit als eine hervorragende Möglichkeit zur Erhöhung der Innovationswahrscheinlickeit zu etablieren. An dieser Stelle würden uns weitere Bestpractice-Lösungen zur Erschließung externer Netzwerke interessieren. Wir würden uns dementsprechend über Kommentare diesbezüglich sehr freuen.

Zur Unterstützung in der letzten Phase, soll ein “Innovation Evangelist” ernannt werden, der als Spezialist für innovative Produkte und Geschäftsmodelle, die Akzeptanz innerhalb des Unternehmens erhöht und Chancen bzw. Potentiale promotet. Dieser Schritt erscheint im Hinblick auf das konsequente insourcen von Ideen und Innovationen sinnvoll, da somit das “Not-invented-here”-Syndrom tendeziell abgeschwächt werden kann.

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Im Gegensatz zu Messungen der F&E-Performance beschäftigt sich Innovationscontrolling mit einem integrierten Management von Innovationsaktivitäten zwischen verschiedenen Unternehmenseinheiten und dient dabei als Medium zur Management-Unterstützung und Kommunikation von F&E. Wie nachfolgend veranschaulicht, enthält Innovationscontrolling neben operationalen Elementen auch eine strategische Dimension in der Frühphase des Innovationsprozesses einschließlich strategisch-technologischer Aufklärung, Marktanalyse und Projektentscheidungen.

Innovationsprozess (Enkel/Perez-Freije 2007; eigene Übersetzung)

Wie eine kürzlich veröffentlichte Benchmarking-Studie der Universität St. Gallen deutlich macht, ist eine neue Produktstrategie, reflektiert in Ausgabenentscheidungen, eindeutig mit positiver Performance verbunden. Die Rolle von Innovation in der Erreichung der Gesamtunternehmensziele kann besonders durch eine klare Definition der strategischen Innovationsziele und einer Roadmap für neue Produkte gestärkt werden.

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