Die Open Innovation Community fellowforce, hat soeben die Erweiterung ihrer Produktpalette bekannt gegeben. Neben den bereits verfügbaren Innovations Wettbewerben, bieten sie jetzt auch ein Widget an, welchen es Firmen schnell und einfach ermöglicht, ihre Kunden in den Innovationsprozess zu integrieren:

The ‘Innovate Us’ button is like a ‘Digg-this’ application for innovation, empowering and encouraging consumers to submit ideas to company controlled (Fellowforce enabled) innovation boxes. “We prefer to call them Innovation Boxes because consumer participation is more than just a feedback tool”, adds Crites, “it’s a driver for innovation. And for companies, this is like having a souped-up RSS aggregator to manage idea feeds.”

The basic ‘Innovate Us’ button is free of charge and takes just minutes to install. Companies can upgrade for full facilitation, customization and complete open innovation box solutions. With basic or premium, companies can easily manage ideas from submission to implementation. Consumers can see status reports on their submissions, so the process is transparent between parties. And soon, Fellowforce will launch an Innovation Forum, giving companies the option to take ‘Innovate Us’ ideas into the open for feedback from Fellows. (via prweb.com)

Diese könnte einen wichtiger Schritt auf dem Weg zur Etablierung von Open Innvation auf breiter Front sein. Noch nie war es einfacher und günstiger, die Innovationspotentiale der Kunden zu nutzen und ihnen die angemessene Wertschätzung zu kommen zu lassen.

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Ein weiteres ausgesprochen interessantes Beispiel, das unser Konzept Open Entrepreneurship unterstützt, ist der vor wenigen Tagen gestartete Dienst CreateSpace von Amazon.com, eines neuen Online-Services für Medien On Demand. Das Unternehmen verlangt keinerlei Einrichtungsgebühren für Bücher, Audio-CDs, DVDs, Blue-Ray-Medien sowie digitale Video-Downloads und ermöglicht so erstmals Autoren, Filmemachern und Musikern eine On-Demand-Lösung zur Selbstverbreitung ihrer Medien an Millionen von Kunden weltweit zu selbst festgelegten Preisen. Man könnte vereinfacht gesagt sagen, CreateSpace ist das Spreadshirt für Medieninhalte jeglicher Art.

Das Konzept von CreateSpace hat unseres Erachtens das Potenzial, die Verlagslandschaft gehörig durcheinander zu bringen. Hier zeigt sich einmal mehr, welche fundamentalen Auswirkungen für die Art und Weise, wie wir wirtschaftliche Zusammenhänge verstehen, die Wertschöpfung in Netzwerken haben kann. Kunstschaffende hatten bislang einzig die Möglichkeit über Intermediäre, beispielsweise die großen Verlagshäuser mit deren angegliederten Vertriebskanälen, eine Veröffentlichung ihrer Werke zu erreichen. Eine Veröffentlichung im Rahmen von Eigenverlagen war ausgesprochen teuer und zudem aufgrund fehlender Vertriebswege wenig erfolgsversprechend. Nun kann erstmals jeder seinen eigenen Verlag über einen hervorragenden Vertriebskanal wie Amazon.com betreiben und seine selbst geschaffenen Medien verlegen als auch dies im Auftrag dritter Künstler tun. Der Service scheint sich insgesamt besonders für geringe Auflagen anzubieten, beispielsweise bei der Veröffentlichung wissenschaftlicher Arbeiten wie Dissertationen.

Mit Amazon öffnet sich nun erstmals eines der größten Vertriebsnetzwerke weltweit, ein klassischer E-Commerce-Player, für die Wertschöpfung in Netzwerken oder Open Entrepreneurship, was aus Sicht von Amazon in mehrerlei Hinsicht sinnvoll ist. Zum einen sichert sich Amazon exklusiven Zugang zu Medieninhalten einer großen Zahl an Medienschaffenden und erweitert somit nochmals massiv seinen ohnehin schon sehr weitgehenden Long Tail, zum anderen vergrößert Amazon als Produzent der Medien seine Marge gegenüber seiner Funktion als Händler enorm. Bei einem Verkauf über Amazon.com verdient Amazon beispielsweise bei einer DVD 45 Prozent des Kaufpreises, bei einem Verkauf über den CreateSpace E-Store immerhin noch 15 Prozent, jeweils zuzüglich eines festen Betrages pro Medium von 4,95 Dollar. Zum Beispiel bleiben dem Open Publisher beim Verkauf einer DVD zum Preis von 20 Dollar über Amazon.com am Ende nur noch 6 Dollar, was allerdings durch die Skalierbarkeit des Vertriebsweges deutlich überkompensiert werden kann. Clever ist auch, dass Amazon sich das Recht zu Preissenkungen vorbehält, bei denen allerdings die Margen der Verkäufer gleich bleiben.

Insbesondere aufgrund des Vertriebsmodells erscheint der Service von CreateSpace insgesamt ausgesprochen interessant. So kann auf nahezu die komplette Infrastruktur von Amazon.com zurückgegriffen werden und ein Versand innerhalb von 24 Stunden nach Eingang der Bestellung erfolgen. Alle On-Demand-Bücher sind automatisch berechtigt, an den Diensten Search Inside!, Amazon Prime, Super Saver Shipping und weiteren Programmen teilzunehmen. Erst im Zusammenspiel mit der Amazon.com-Community wird echte Wertschöpfung in Netzwerken möglich und wir dürfen gespannt sein, welche Entwicklungen noch folgen werden. Willkommen, Open Publishing!

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Die Jungs bei openinnovators.net beschreiben das vorbildliche universitäre Engagement von Philips Research. Aus deren Angaben geht bspw. hervor, dass Philips knapp 40 Millionen für den Aufbau eines Open Innovations Campus in Shanghai investieren:

Philips’ aim is double. First, they want to increase efficiency and internal collaboration by bringing different R&D centers together on one campus. Second, they want to open up the campus to external parties, facilitating R&D cooperation and open innvation (via openinnovators.net)

Doch nicht nur das neue sondern vor allem das bisherige Engagement von Philips ist äußerst interessant. Philips eröffnete 1999 den High-Tech Campus Eindhoven (HTCE), welcher nun als Vorbild für den Export nach Shanghai dient. Mission Statement des HTCEs:

Open innovation is all about collaboration. With the current state of technology, a one-firm solution is a thing of the past. Specialist companies, knowledge institutes and governments increasingly join forces. This has its benefits. Using each other’s strengths, knowledge, experience and expensive research equipment will result in efficient and effective technology developments. Combining views and visions will create synergy. The success rate of new initiatives that emerge from open innovation is substantially higher than the success rate of closed research centres. Open innovation also creates space for specialist companies to develop their core business at a high level and to market new products effectively. High Tech Campus Eindhoven has created an ecosystem that focuses on open innovation – with a network that extends way beyond Eindhoven. (via hightechcampus.nl)

Openinnovators gehen noch ein wenig mehr ins Detail:

Built on the site of Philips Research in Eindhoven, HTCE houses over 40 (external) technology-based companies and institutes employing several thousand people in developing ground-breaking technologies and products through the open innovation model. Philips tries to create an environment and structures which promote interactions, networking and knowledge-sharing, leading to joint projects and joint ventures among the HTCE companies. For Philips this means that the company can spin in ideas and innovations from outside, enriching the services it can offer Philips’ business divisions. It can also spin out technologies from its own extensive IPR portfolio to high-tech companies in the HTCE, which can bring innovations to market more quickly. (via openinnovators.net)

Ein Open Innovation Campus als Innovations Inkubator, netter Gedanke den man unbedingt weiter verfolgen sollte.

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All diejenigen, die sich bereits einmal mit dem Thema Open Innovation
intensiver auseinandergesetzt haben, werden vermutlich festgestellt haben,
dass sich die Definitionen zu Open Innovation von Wissenschaftler zu
Wissenschaftlicher teilweise erheblich voneinander unterscheiden. Auch wir selbst haben bereits zu Open Innovation eine eigene Definition versucht, indem wir Open Innovation definiert haben als “die Fähigkeit, dezentral vorhandene Informationen und Ressourcen in einem offenen Prozess zu Entscheidungen zu aggregieren, aus denen wiederum Innovation entstehen kann.”

Mit am meisten geprägt haben dürfte uns wohl dabei die Definition von Frank
T. Piller, mittlerweile Lehrstuhlinhaber für Innovations- und
Technologiemanagement an der RWTH Aachen:

“Open Innovation bezeichnet eine interaktive Wertschöpfung im
Innovationsprozess, indem ein Herstellerunternehmen mit ausgewählten Kunden
bzw. Nutzern gemeinschaftlich Innovationen generiert. Dies erfolgt durch
gezielte, jedoch relativ informale und vor allem partizipative Koordination
des Interaktionsprozesses zwischen Herstellern und einer Vielzahl an Kunden
und Nutzern. Dabei kommt es zu einer systematischen Integration von
Kundenaktivitäten und Kundenwissen in die Ideengenerierung, die Entwicklung
erster konzeptioneller technischer Lösungen, Design und Fertigung erster
Prototypen und die Diffusion der Innovation.” (Reichwald/Piller 2006,
Interaktive Wertschöpfung, S.96)

Frank Pillers Buch “Interaktive Wertschöpfung” schafft aus unserer Sicht
einen hervorragenden Überblick über das gesamte Thema Open Innovation und
war auch für uns selbst eine entscheidende Inspiration für die intensivere
Beschäftigung mit Open Innovation. Ein nicht unwesentlicher Hinweis in
diesem Zusammenhang ist, dass das Buch in großen Teilen kostenlos unter
einer Creative-Commons-Lizenz erschienen ist
Dementsprechend möchten wir zum wiederholten Male auf dieses Werk hinweisen und unsere Empfehlung hierzu unterstreichen: Unbedingt lesen!

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Die Posts der letzten Wochen waren in erster Linie durch eine Aufarbeitung
des Themas Open Innovation aus einer eher praxisorientierten Sicht geprägt.
Dies war unserer Meinung nach wichtig, um auf breiter Basis zu
demonstrieren, wie viele Organisationen mittlerweile in der ein oder anderen
Weise auf Open Innovation zurückgreifen. In der kommenden Zeit wollen wir
uns nun nochmals verstärkt der Theorie zuwenden, sowie die nach unserer
Meinung in diesem Kontext wichtigsten Perspektiven aufgreifen und
abschließend miteinander vergleichen. Wir freuen uns natürlich stets über
Meinungen, Ergänzungen sowie Kritik hierzu.

Um unseren Blick auf die verschiedenen Ansätze richtig einordnen zu können, möchten wir auf unser Mission Statement hinweisen:

Openeure sind demnach Unternehmen oder einzelne Individuen, die sich die Chancen offener Innovation durch kollaborative Zusammenarbeit in Netzwerkstrukturen zunutze machen und Wertschöpfung aus ihrem Wissen, ihren Fähigkeiten oder den von ihnen hergestellten Produkten oder Dienstleistungen in Netzwerken generieren. Der Openeur erweitert damit auch den Schumpeterschen Unternehmerbegriff des schöpferischen Zerstörers insbesondere um die Wertschöpfung in Netwerken, die letzten Endes in hohem Maße Synergien zwischen Teilnehmern dieser Netzwerke schaffen kann. (Heinze/Höllinger)

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Alle fleißigen Brandeins-Leser werden in der Ausgabe Ideenwirtschaft sicherlich über das Interview mit dem Trendforscher Charles Leadbeater gestolpert sein:

Brandeins: Auf Ihrer Website beschreiben Sie, dass Techniken wie Wikis neue Formen von Kooperation ermöglichen. Man erfährt jedoch wenig darüber, unter welchen Bedingungen so etwas funktioniert.

Leadbeater: An der Beantwortung dieser Frage arbeite ich derzeit. In einer neuen Version meines Buches “We Think! ” wird es darum gehen, unter welchen Bedingungen Menschen zusammenarbeiten, kreativ sein, die Ergebnisse ihrer Arbeit teilen und sich selbst organisieren können, ohne auf traditionelle Organisationsstrukturen zurückgreifen zu müssen.

Brandeins: Ihre Idee ist eine Gesellschaft von Mitmachern und Designern. Wie kann man sich die konkret vorstellen?

Leadbeater:Es gibt heute Trendforscher, die behaupten, dass wir künftig mehr Märkte für Produkte mit einer kleinen, aber loyalen Kundschaft haben werden - und nur noch einige wenige Produkte, die massenhaft Absatz finden. Ähnlich wird sich meiner Ansicht nach auch das soziale Engagement der Bürger entwickeln. Für Parteien und Organisationen wird das eine Herausforderung. Nehmen Sie Amnesty International. In ihrer mehr als 40-jährigen Geschichte war diese Organisation die meiste Zeit über der einzige Akteur auf dem Feld der Menschenrechte. Heute muss Amnesty mit 40, 50 anderen, kleineren Organisationen konkurrieren.

Brandeins: Wie geht das?

Leadbeater:Schauen Sie sich mal in der Online-Enzyklopädie Wikipedia die Darstellung von “I Love Bees” an. Dort haben die Mitspieler auf der ganzen Welt nicht nur einfach Informationen gesammelt. Sie haben Material gesichtet und analysiert und sich in Teams aufgeteilt, um verschiedene Strategien auszuloten. Dazu haben sie ihre eigenen Web-Seiten und Kommunikationssysteme geschaffen…

Auf der Seite von Ted, eine Organisation welcher sich der Verbreitung von radikalen Innovationen verschrieben hat, ist ein sehr interessantes Video mit Leadbeater zu sehen, in dem er ausgiebig über Lead User, Entrepreneurship und Open Innovation referiert. Das rumstöbern auf der Seite lohnt sich. Die verfügbaren Vorträge sind absolut hochkarätig. Interessant im Openeur-Kontext insbesondere diejenigen zu Collaboration und Not business as usal

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Im co-creators-Blog sind wir auf einen älteren Artikel aus dem Homburger Arbendblatt gestoßen, der sich mit Kundenintegration und Open Innovation beschäftigt. Unter anderem werden Projekte von Lego, BMW, Henkel und Microsoft beschrieben. Ein paar Statements der Projektverantwortlichen:

“Der Konsument weiß selbst am besten was er will”… “Seine Ideen sind oft der Zündfunke für eine völlig neue Herangehensweise an eine Problemstellung.” Michaela Müller (BMW)

“Wir sammeln Anregungen von interessierten Nutzern im Internet, um XNA Game Studio Express noch zu verbessern” … “Wir könnten uns auch vorstellen, besonders guten Spieleprogrammierern bei der Vermarktung zu helfen”
Dirk Primbs (Microsoft)

“Künftig ist es denkbar, dass einige Tausend Fans als Amateurdesigner für uns arbeiten” Mads Nipper (Lego)

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Wir wollen auf unsere mittlerweile beachtlich angewachsene Bestpractice-Liste hinweisen. Jetzt unter eigenem Tab erreichbar.

Viel Freude damit.

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Timo Off hat auf seinem lesenswerten geistesblitz-Blog ein interessantes Paper von Frank-Lothar Köpke veröffentlicht. Köpke hat sich mit seinem Unternehmen creaktiv auf die Weiterbildung von Führungskräften spezialisiert. In diesem Kontext orientiert er sich stark an den Leitbildern von Open Innovation und arbeitet in diesem Zusammenhang mit Hochschulen zusammen. In dem Paper fasst Köpke die wesentliche Gedanken von Open Innovation zusammen und bringt die Bedeutung dieses neuen Wertschöpfungsparadigma für den Standort Deutschland auf dem Punkt. Die aus unserer Sicht interessantesten Gedanken:

Netter Catcher:

Die Geschichte eines Produkt ist für den Kunden oft wichtiger als das Produkt selbst. Open Innovation läßt dem Kunden erstmal die Freiheit, seine eigene Produktgeschichte zu schreiben.” (Frank-Lothar Köpcke, creaktiv.org)

Seine Definition von Open Innovation:

Offene Innovation beschreibt einen qualitativ hochwertigen, quasi demokratischen Wertschöpfungsprozeß, in dem Hersteller, externe Quellen und potenzielle Nutzer in den kreativen Prozess eingebunden werden, um gemeinsam eine Innovation zu entwickeln.
(Frank-Lothar Köpcke, creaktiv.org)

Thesen welche Köpke zu Open Innovation aufstellt:

1. Offene Innovation stellt einen radikalen Gegenentwurf zu herkömmlichen Win-Lose- Spielen in Wirtschaft und Gesellschaft dar.

2. Offene Innovation basiert auf dem Gesetz des build-on-trust, d.h. eines
Urvertrauens in die Selbstorgansisationsfähigkeit von Systemen.

3. Offene Innovation lässt Freiraum für Eigeninitiative, Kooperation und
Zusammenarbeit sogar zwischen Wettbewerbern.

4. Offene Innovation beschreibt einen natürlichen Weg hin zu Innovationen. Dieser Prozess wird gelenkt von der Einsicht, dass Lebensqualität von Menschen gemacht wird. Produkte und Services werden leichter vom Markt angenommen, je mehr sie den “common sense” der Abnehmer und deren Erlebniswelten reflektierten. (Frank-Lothar Köpcke, creaktiv.org)

Die Thesen decken sich stark mit unserem Openeur-Ansatz. Der Entrepreneur als Figur im Burtschen (siehe Burt (1992): Structural Holes: The Social Structure of Competition) Sinne, welche das Netzwerk zu seinem und dem gemeinsamen Vorteil nutzt, überbrückt strukturelle Löcher in Netzwerken schafft somit Innovationspotentiale. Das Resultat daraus ist eine äußerst flexible und effiziente Art der Wertschöpfung unter spontaner Hierarchisierung (These 3), welche bei Bedarf entsteht und unter Umständen sofort zerfällt sobald sie nicht mehr benötigt wird - eine Wertschöpfung in und aus Netzwerken. Die Regulationsmomente in Netzwerken stellen Vertrauen (These 2) und Reziprozität (These 1) dar. Hier sieht man wieder einmal sehr schön welche enorme Rolle netzwerktheorethische Gedanken im Open Innovation Kontext spielen (müssen).

Somit unser Rat zum Sonntag:Reinlesen.

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Das Wisdom of the Crowds Phänomen geistert schon seit längerer Zeit durch Blogs und Journals, doch bisher war man sich vielfach noch nicht recht bewusst welche Praxisrelevanz das Thema haben kann – abgesehen von dem berühmten Publikumsjoker der grundsätzlich als Beispiel herhalten muss.

Mittlerweile gibt es einige Plattformen die es auch dem Ottonormal-Verbraucher erlaubt die „Weisheit der Vielen“ außerhalb des Fernsehens anzuzapfen. So bietet bswp. Die Plattform beatjoe.de eine Art andauernden Publikumsjoker mit Wettfunktion an - der Sinn erschließt sich mir nicht unmittelbar, aber die User scheinen Spaß daran zu haben. (Mehr dazu hier)

Interessanter sind in diesem Zusammenhang die virtuellen Börsen, welche Frank Piller in „Interaktive Wertschöpfung“ wie folg beschreibt:

Auf virtuellen Börsen werden, den Prinzipien echter Aktienmärkte folgend, zukünftige Marktzustände gehandelt (z.B. der Absatz bestimmter Produkte innerhalb eines definierten Zeitraums). Die Erwartungen der Teilnehmer bezüglich zukünftiger Marktzustände spiegeln sich dann im Wert der virtuellen Aktien wider. Entsprechend der Hayek-Hypothese werden durch eine virtuelle Börse asymmetrisch verteilte Informationen der Marktteilnehmer am effizientesten aggregiert. (Frank Piller 2006)

Für Piller ist dieses Phänomen zur Identifikation von Lead Usern interessant, da diejenigen User welche ihr Portfolio am erfolgreichsten aufgestellt haben, potentiell über einen Informationsvorsprung verfügen - ein Merkmal innovativer Kunden.

Andererseits ist nicht nur der Erfolg des Einzelnen, sondern eben auch die kollektive Bewertung interessant. So berichtete bspw. der Spiegel über die Prognose-Börse Hollywood Stock Exchange (HSX):

Die Mitspieler kaufen mit Spielgeld (dem Hollywood-Dollar) Aktien von Filmen, die noch nicht im Kino gestartet sind. Der Aktienpreis soll den Kassenerfolg eines Filmes widerspiegeln. Sprich: Wer 200 Hollywood-Dollar für einen Anteil ausgibt, erwartet, dass der Film in den ersten vier Wochen nach US-Filmstart mehr als 200 Millionen Dollar einspielen wird. Einen Monat nach dem Kinostart wird die Aktie vom Markt genommen, Besitzer erhalten als neues Spielgeld den Aktien-Gegenwert der realen Umsatzzahlen gutgeschrieben. Sprich: Spielt der Film 200 Millionen Dollar ein, gibt es 200 Hollywood-Dollar Spielgeld je Aktie. (Spiegel Online)

Der Erfolg ist erstaunlich:

(…) in den vergangenen drei Jahren haben die Kurse an der HSX die Oscar-Gewinner in den acht wichtigsten Kategorien fast perfekt vorhergesagt (nur acht Prozent Fehlerquote). Die Güte der Einspielergebnis-Prognosen an der HSX hat Martin Spann, Wirtschaftsprofessor an der Universität Passau, untersucht. Sein Ergebnis nach Auswertung von 152 Filmen: “Die Voraussagen waren sehr gut.” Konkret: Sie waren doppelt so gut wie die Experten-Prognosen im US-Fachmagazin “Box Office Report”. Ein Beispiel: Im April 2006 sagte die HSX voraus, dass “The Da Vinci Code” binnen vier Wochen 207 Millionen Dollar einspielen wird. Tatsächlich waren es Ende Juni 205,5 Millionen Dollar. (Spiegel Online)

Ähnliche Börsen-Spiele gibt es mittlerweile für alles Mögliche: Blogs, Technologie, Aktien, oder wie gestern berichtet auf Startups. (Mehr auf Mashable) Für Startups kann dieses Wisdom of the Crowds-Feedback mit Sicherheit eine erste Einschätzung über die Marktakzeptanz geben, leider liegen bisher keine Daten über den Erfolg solcher Maßnahmen vor.

Zum Abschluss noch ein Ausschnitt aus einem Interview mit James Surowiecki dem Autor von “Wisdom of the Crowds”:

(…) Viel präzisere Ergebnisse erzielt man, wenn man einen simulierten Markt einrichtet, an dem die Menschen Aktien von Kandidaten kaufen können. Man fragt sie also nicht, wie sie wählen, sondern wie sie glauben, dass die anderen entscheiden. Solche Prognosemärkte sagen den Ausgang einer Wahl regelmäßig auf ein oder zwei Zehntelprozent korrekt voraus.

Warum funktioniert das?

Märkte vereinigen automatisch sehr unterschiedliche Menschen, da prinzipiell jeder teilnehmen kann. Ebenfalls sehr wichtig: Die Beteiligten interagieren zwar, sind aber voneinander unabhängig.

Welche anderen Arten solcher Prognosemärkte gibt es – außer für Wahlergebnisse?

Unternehmen nutzen sie inzwischen. Es ist doch oft so: Einen kleinen Angestellten fragt niemand nach seiner Meinung – oder er traut sich nicht, sie seinem Chef mitzuteilen. Dabei haben gerade diese Leute oft die wichtigsten Informationen. Durch Prognosemärkte kann man diese Informationen sichtbar machen: Siemens nutzt das zum Beispiel, um festzustellen, ob bestimmte Produkte rechtzeitig fertig werden oder wie erfolgreich neue Produkte sein werden.

Angestellte können also Aktien kaufen, die besagen, dass eine Software rechtzeitig fertig wird?

Genau. Wenn niemand diese Aktien kauft, sondern alle ihr Spielgeld darauf verwetten, dass es zu einer Verspätung kommt, kann man daraus natürlich etwas ablesen. Gerade schlechte Nachrichten kommen so eher zum Vorschein, als wenn man sie seinem Boss ins Gesicht sagen müsste. Siemens sagt, sie hätten dadurch ihre Prognosen um 50 Prozent präziser gemacht.

Hat der Aktienmarkt auch Vorhersagekräfte?

Auf jeden Fall! Ein interessantes Beispiel ist das Challenger-Unglück von 1986. Vier große Firmen hatten die Bauteile geliefert, nach der Explosion sind die Kurse aller vier Firmen gefallen. Drei Kurse haben sich relativ schnell wieder stabilisiert. Nur der vierte Kurs, der der Firma Morton Thiokol, fiel tiefer und tiefer. Dabei war die Unglücksursache nicht mal ansatzweise klar. Erst viel später stellte sich heraus, dass wirklich die Feststoffraketen dieser Firma zu dem Unglück geführt hatten. (Interview mit dem Magazin Fluter)

Und damit haben wir erfolgreich den Bogen zu Open Innovation und Lead User Integration geschlagen. Mehr Informationen zu webbasierten Prognosemärkten findet man in einem bemerkenswerten Paper von Spann/Skiera erschienen in Management Science 2003

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