Die Juni-Ausgabe des Harvard Business Reviews enthält einige äußerst interessante Artikel bzgl. Des Managements von Innovationen. Obwohl die Autoren Innovationsmanagement aus den unterschiedlichen Perspektiven betrachten, scheinen sich die Forscher über die Notwendigkeit den Innovationsprozess zu öffnen einig zu sein. Anscheinend sind die Open Innovation Paradigmen endgültig im wissenschaftlichen Mainstream angekommen.

Der erste Artikel, dem wir uns widmen, „The Sophisticated Innovator, beschäftigt sich mit der Strukturierung des Innovationsprozesses in Anlehnung an Porter`s „Value Chain“. Die Autoren Morter T. Hansen and Julian Birkinshaw beschreiben deren Idee der „Innovation Value Chain“ wie folgt:

The innovation value chain view presents innovation as a sequential, three-phase process that involves idea generation, idea development, and the diffusion of developed concepts (…) Each is a link in the chain.
(Hansen/Birkinshaw 2007)

The first of the three phases in the chain is to generate ideas; this can happen inside a unit, across units in a company or outside the firm. The second phase is to convert ideas, or, more specifically select ideas for funding and developing them into products or practices. The third is to diffuse those products and practices. (Hansen/Birkinshaw 2007)

Die Unterteilung erscheint im Hinblick auf die effiziente Nutzung und Analyse der firmenspezifischen Stärken und Schwächen äußerst nahe liegend. Durch die Fokussierung auf das schwächste Glied in der Kette können Unternehmen gezielt Schritte zur Optimierung des Prozesses einleiten.

Innovation Value Chain (Hansen/Birkinshaw 2007)
Im Open Innovation Kontext ist insbesondere die Beschäftigung mit der ersten Phase interessant:

Companies also need to assess whether they are sourcing enough good ideas from outside the company and even outside the industry – that is, tapping into the insights and knowledge of customers, end users, competitors, universities, independent entrepreneurs, investors, inventors, scientists, and suppliers. Many companies do this poorly, resulting in missed opportunities and lower innovation productivity (Hansen/Birkinshaw 2007)

Um die Anzahl der zur Verfügung stehenden Ideen zu Erhöhen schlagen die beiden Wissenschaftler den Aufbau von internen und externen Netzwerken vor, die gezielt zur Ideenerfassung und –generierung genutzt werden sollen. Als Erfolgsmodell wird das „Connect & Develop“-Programm von Procter & Gamble genannt, welches durch gezielte Zusammenführung von Spezialisten der verschiedensten Professionen innerhalb und außerhalb des Unternehmens enorme Erfolge erzielen konnte.

Als Best-Practice-Lösung für die zweite Phase wird der gamechanger von Shell angeführt. Die Plattform stellt findigen Entrepreneuren für upgeloadete Geschäftsideen oder Patenten ein Seed-Funding von 300.000- 500.000 Dollar in Aussicht, sollte die Idee für Shell interessant sein. Seit 1996 haben sich etwa 1600 Ideengeber an dem Projekt beteiligt.

The flow of proposals is constant, and the unit has built up a track record of success: forty percent of all development projects in the exploration and production business started out as GameChanger ventures. (Hansen/Birkinshaw 2007)

Ideenwettbewerbe bzw. fokale Businessplanwettberwerbe scheinen sich somit als eine hervorragende Möglichkeit zur Erhöhung der Innovationswahrscheinlickeit zu etablieren. An dieser Stelle würden uns weitere Bestpractice-Lösungen zur Erschließung externer Netzwerke interessieren. Wir würden uns dementsprechend über Kommentare diesbezüglich sehr freuen.

Zur Unterstützung in der letzten Phase, soll ein “Innovation Evangelist” ernannt werden, der als Spezialist für innovative Produkte und Geschäftsmodelle, die Akzeptanz innerhalb des Unternehmens erhöht und Chancen bzw. Potentiale promotet. Dieser Schritt erscheint im Hinblick auf das konsequente insourcen von Ideen und Innovationen sinnvoll, da somit das “Not-invented-here”-Syndrom tendeziell abgeschwächt werden kann.

Verwandte Einträge