Die Juni-Ausgabe des Harvard Business Reviews enthält einige äußerst interessante Artikel bzgl. Des Managements von Innovationen. Obwohl die Autoren Innovationsmanagement aus den unterschiedlichen Perspektiven betrachten, scheinen sich die Forscher über die Notwendigkeit den Innovationsprozess zu öffnen einig zu sein. Anscheinend sind die Open Innovation Paradigmen endgültig im wissenschaftlichen Mainstream angekommen.

Der erste Artikel, dem wir uns widmen, „The Sophisticated Innovator, beschäftigt sich mit der Strukturierung des Innovationsprozesses in Anlehnung an Porter`s „Value Chain“. Die Autoren Morter T. Hansen and Julian Birkinshaw beschreiben deren Idee der „Innovation Value Chain“ wie folgt:

The innovation value chain view presents innovation as a sequential, three-phase process that involves idea generation, idea development, and the diffusion of developed concepts (…) Each is a link in the chain.
(Hansen/Birkinshaw 2007)

The first of the three phases in the chain is to generate ideas; this can happen inside a unit, across units in a company or outside the firm. The second phase is to convert ideas, or, more specifically select ideas for funding and developing them into products or practices. The third is to diffuse those products and practices. (Hansen/Birkinshaw 2007)

Die Unterteilung erscheint im Hinblick auf die effiziente Nutzung und Analyse der firmenspezifischen Stärken und Schwächen äußerst nahe liegend. Durch die Fokussierung auf das schwächste Glied in der Kette können Unternehmen gezielt Schritte zur Optimierung des Prozesses einleiten.

Innovation Value Chain (Hansen/Birkinshaw 2007)
Im Open Innovation Kontext ist insbesondere die Beschäftigung mit der ersten Phase interessant:

Companies also need to assess whether they are sourcing enough good ideas from outside the company and even outside the industry – that is, tapping into the insights and knowledge of customers, end users, competitors, universities, independent entrepreneurs, investors, inventors, scientists, and suppliers. Many companies do this poorly, resulting in missed opportunities and lower innovation productivity (Hansen/Birkinshaw 2007)

Um die Anzahl der zur Verfügung stehenden Ideen zu Erhöhen schlagen die beiden Wissenschaftler den Aufbau von internen und externen Netzwerken vor, die gezielt zur Ideenerfassung und –generierung genutzt werden sollen. Als Erfolgsmodell wird das „Connect & Develop“-Programm von Procter & Gamble genannt, welches durch gezielte Zusammenführung von Spezialisten der verschiedensten Professionen innerhalb und außerhalb des Unternehmens enorme Erfolge erzielen konnte.

Als Best-Practice-Lösung für die zweite Phase wird der gamechanger von Shell angeführt. Die Plattform stellt findigen Entrepreneuren für upgeloadete Geschäftsideen oder Patenten ein Seed-Funding von 300.000- 500.000 Dollar in Aussicht, sollte die Idee für Shell interessant sein. Seit 1996 haben sich etwa 1600 Ideengeber an dem Projekt beteiligt.

The flow of proposals is constant, and the unit has built up a track record of success: forty percent of all development projects in the exploration and production business started out as GameChanger ventures. (Hansen/Birkinshaw 2007)

Ideenwettbewerbe bzw. fokale Businessplanwettberwerbe scheinen sich somit als eine hervorragende Möglichkeit zur Erhöhung der Innovationswahrscheinlickeit zu etablieren. An dieser Stelle würden uns weitere Bestpractice-Lösungen zur Erschließung externer Netzwerke interessieren. Wir würden uns dementsprechend über Kommentare diesbezüglich sehr freuen.

Zur Unterstützung in der letzten Phase, soll ein “Innovation Evangelist” ernannt werden, der als Spezialist für innovative Produkte und Geschäftsmodelle, die Akzeptanz innerhalb des Unternehmens erhöht und Chancen bzw. Potentiale promotet. Dieser Schritt erscheint im Hinblick auf das konsequente insourcen von Ideen und Innovationen sinnvoll, da somit das “Not-invented-here”-Syndrom tendeziell abgeschwächt werden kann.

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Im Gegensatz zu Messungen der F&E-Performance beschäftigt sich Innovationscontrolling mit einem integrierten Management von Innovationsaktivitäten zwischen verschiedenen Unternehmenseinheiten und dient dabei als Medium zur Management-Unterstützung und Kommunikation von F&E. Wie nachfolgend veranschaulicht, enthält Innovationscontrolling neben operationalen Elementen auch eine strategische Dimension in der Frühphase des Innovationsprozesses einschließlich strategisch-technologischer Aufklärung, Marktanalyse und Projektentscheidungen.

Innovationsprozess (Enkel/Perez-Freije 2007; eigene Übersetzung)

Wie eine kürzlich veröffentlichte Benchmarking-Studie der Universität St. Gallen deutlich macht, ist eine neue Produktstrategie, reflektiert in Ausgabenentscheidungen, eindeutig mit positiver Performance verbunden. Die Rolle von Innovation in der Erreichung der Gesamtunternehmensziele kann besonders durch eine klare Definition der strategischen Innovationsziele und einer Roadmap für neue Produkte gestärkt werden.

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Das Ziel des Innovationscontrollings ist die problem-adäquate Planung und Kontrolle von komplexen und langdauernden Innovationsprozessen. Die relevanten Instrumente des Innovationscontrollings sind entwickelt wurden, um Innovationsprozesse zweckorientiert managen zu können. Kontinuierliche Projekt-Evaluation soll Informationen in jeder Innovationsphase liefern, um zu entscheiden, ob das Projekt fortgesetzt oder gestoppt wird. Dabei ist die Verbesserung der Effektivität und Effizienz von F&E ein wichtiges Ziel im Hinblick auf die Bewertung von Kosten, Risiken, Ressourcenallokation und künftige Entwicklung.

“F&E muss sich derzeit simultan in Effizienz, Qualität, Flexibilität und Innovativität auszeichnen.” (Enkel/Perez-Freije)

In der Vergangenheit war F&E-Controlling beschränkt auf die Ex-Post-Untersuchung von Budget- und Zeitzuordnungen. Heute steht die Zuverfügungstellung von entscheindenden Informationen im Mittelpunkt des Innovationscontrollings, das das Management effektiv in der Entwicklung erfolgreicher Innovationen unterstützen soll.

Weber/Vinkemeier (2007) identifizieren dabei einen möglichen Beitrag des Controllings zu der zukünftigen Ausrichtung einer Organisation durch:

• Auswahl und Beobachtung von Frühwarnindikatoren
• Koordination und Bericht von Corporate Intelligence durch Lierferung der Schnittstelle zu anderen Unternehmenseinheiten, beispielsweise Kooperation mit dem Innovationsmanagement (Datenaufbereitung Konzentration)
• strategisches Controlling durch Planung, Kontrolle von Annahmen und Prozesse.

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In vielen Branchen sind Innovationen der wichtigste Treiber für ökonomischen Erfolg. Aufgrund der Globalisierung und eines sich verstärkenden Wettbewerbs sind Unternehmen gezwungen, ihre Innovationsraten zu beschleunigen. Zum momentanen Zeitpunkt jedoch scheitern die meisten Innovationen im Markt wie Berth/Kienbaum in einer Studie zur Innovationseffizienz gezeigt haben, indem sie den Output von 1919 Ideen gemessen haben. Aus allen Ideen sind 369 konkrete Projekte entstanden, 176 von diesen wurden fertige Produkte und 52 davon wurden bis zum Markteintritt gebracht. 24 der Produkte auf dem Markt waren totale Verluste, 17 entwickelten sich durchschnittlich und nur 11 brachten wirklichen Erfolg.

Es ist hochgradig paradox, dass Innovationen oft konträr zu allen Regeln zu erscheinen scheinen und dass höhere Ausgaben für Forschung & Entwicklung nicht immer Erfolg zu garantieren vermögen. Das F&E-Management sieht sich deshalb der Herausforderung gegenüber, zu entscheiden, in welche Innovationsprojekte investiert werden soll. Verfügbare Ressourcen müssen über den ganzen Prozess hinweg effizient zugeordnet werden. Innovations-Controlling gewinnt deshalb Bedeutung und hat einen signifikanten Einfluss auf die F&E-Performance eines Unternehmens. Ein zunehmender Teil von Innovation jedoch ist abhängig von externen Quellen, weil sich in einer Welt weitverteilten Wissens, Unternehmen nicht ausschließlich auf ihre eigenen Kompetenzen und ihre eigene Forschung verlassen können, um innovativ zu sein, sondern externe Kompetenzen integrieren sollten, wo immer dies notwendig ist. Das Konzept von “Open Innovation”  begründet deshalb auch eine neue Herausforderung für das Innovations-Controlling von kooperativen Netzwerken oder virtuellen Organisationen.

Die hauptsächliche Frage ist deshalbb, ob man eher kooperativ als kontrollierend im Hinblick auf Innovation sein sollte, insbesondere in virtuellen Organisationen. Andererseits könnten Ressourcen verschwendet werden, wenn niemand auf ihre effiziente Verwendung achtet.

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