Vor einigen Wochen startete Steve Poland offiziell das ambitionierte Projekt Ringside Startup um ein Startup durch die Beteiligung der Crowd zu entwickeln, zu finanzieren und zu vermarkten. Vor einigen Tagen wurde der Versuch nun aufgegeben, weil Poland an seinen erwarteten Zielen im Funding gescheitert ist. Aus unserer Sicht ist die Idee allerdings noch immer interessant und die Frage bleibt bestehen, ob es möglich ist, in dieser Weise durch die Zusammenarbeit vernetzter Individuen ein Startup zu launchen.

Wir haben über Open Entrepreneurship auch immer in dieser Weise gedacht und falls solch ein Projekt Erfolg hätte, würde es unsere Idee der Wertschöpfung in Netzwerken sehr unterstützen. Momentan müssen wir uns im Rahmen unserer Forschung oft noch auf fokale Netzwerke konzentrieren, die der kreativen Crowd die Möglichkeit geben, als Mikro-Entrepreneure ohne jegliche Risiken zu handeln, weil das fokale Zentrum alle kritischen Geschäftsprozesse zu Verfügung stellt. Ein auf Crowdsourcing basierendes Startup würde jedoch das Spiel wesentlich ändern: die dezentralisierten Beitragenden würden den gesamten Prozess definieren, entwickeln und kontrollieren. Um das Scheitern von Ringside zu reflektieren, möchten wir im Folgenden die bedeutendsten Schritte des Projekts hervorheben.

22. März - Start des Projekts

“I’m raising $20,000 in reader/sponsor contributions to launch a web start-up. Contributor participation entitles you to vote on actual business decisions — the first of which will be which idea that I’ve exposed via Techquila Shots will be the web start-up I build from the ground up. I will blog about this entire journey as openly as I can — taking you through the entire start-up process (beginning with incorporation — whether to be LLC or S-Corp Inc; in Delaware or NY) and providing feedback from VCs to Entrepreneurs along the way. My hope is that we’ll all learn quite a lot about the start-up process from this experience.”

26. März - Einführung verschiedener Geschäftsideen

Poland schlug fünf Community-Konzepte vor und fragte die Crowd: “Which one of these ideas do you feel has the most potential for ‘success’?”

4. April - Das Ende der Reise

“I don’t believe at this moment that I can raise the contribution size I have been hoping to raise ($10k minimum; $20k goal). My belief was that I could get tons of entrepreneurs that are very interested in the entire start-up experience. […] Well, we’re still going to get to hear that valuable insight – only, I’m starting a venture now. I’ve aligned with a programmer that believes in one of my ideas just as much as I do. Thus, we’re moving forward on it.”

Aus unserer Sicht ist das Ringside Projekt wegen seines Kontexts und vordefinierter Bedingungen gescheitert. Poland wollte Menschen dazu ermutigen, Geld zu spenden anstatt Aktien auszugeben, die die Möglichkeit eröffnet hätten, zumindest einen kleinen Profit zu machen. Der Anreiz einer Spende an ein Startup nur um zu sehen, was mit ihm passiert, scheint nicht genug gewesen zu sein. Wenn Ringside ein Erfolg geworden wäre, dann wäre der einzige Gewinner Poland selbst gewesen, der alle Property Rights gehalten hätte. Bei Zusammenarbeit geht es jedoch um einen wirklichen Beitrag und Vorteile für alle beteiligten Personen in einem solchen Projekt - und die deswegen von diesem auch profitieren sollten. Wie die Crowd in offensichtlicher Weise Poland klargemacht hat, indem sie sich nicht beabsichtigt beteiligte, geht es bei Zusammenarbeit nicht darum, applaudierend an der Ringseite zu stehen und die Protagonisten im Ring zu beobachten. Und es geht definitiv nicht darum, dass eine einzelne Person nur die Crowd benutzt.

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Patty Seybold, hat in ihrem Blog Statements zu ihren Eindrücken und Take-Aways von der Web 2.0 Expo veröffentlicht. Sie schafft es hier Web/Business 2.0, Open Innovation und Kundeneinbindung miteinander zu verknüpfen und einen optimistischen Ausblick zu formulieren, dem wir in der Tendenz zustimmen wollen.

The Web 2.0 Culture: Loosely-Coupled Innovation

There are no evil empires that can stop innovation. Anything is possible. It’s a culture of DIY, roll your own, solve your own problems, invent a new toolset, secure in the knowledge. […] So, one reason why Web 2.0 is not a fad that will go away or that you can ignore like just another technology buzzword is that it is a cultural phenomenon.

Manch einer spricht im Kontext von Web 2.0 noch immer von einer technischen Innovation - doch, dass trifft nicht den Punkt. Die treibende Kraft im Web 2.0 ist die Interaktion der Nutzer. Dementsprechend generiert das Web 2.0 seine Schlagkraft durch die Triebkraft einer sozialen Innovation.

Web 2.0/Enterprise 2.0 Mission: Empower Customers and Employees

In Web 2.0, giving end users the tools to create and publish information, to create and deploy applications, and to mix and match information and applications to create new inventions has provided a platform for innovation.[…] People are inventing new businesses, new business models, new games, new tools, and forming new communities. These new communities don’t just discuss topics of interest; they build things. They solve problems. They invent together.

Empower Customers–Then Align around Their Outcomes

We can harness the Internet to make it easier for us to design, sell, ship, and service our products, but we still have people to lead and inspire, jobs to do, results to achieve, work that we all need to get done in order to contribute value.

Die Konsumenten nutzen das Web um neue Geschäftsmodelle, Produkte und Communities zu entwickeln und umzusetzen. Die Inspiration und Motivation erfolgt hierbei durch den Austausch mit anderen Konsumenten und Unternehmen die die Potentiale von Lead Usern nutzen wollen - wir finden in diesem Zusammenhang die Metapher des Jams sehr treffend. Vermehrt begreifen Lead User welche Werte Sie generieren können und sehen darin die Möglichkeit unternehmerisch tätig zu werden. Diese Openeure gewinnen somit an Bedeutung.

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Man könnte unser Konzept von Open Entrepreneurship auch als einen Ansatz einschätzen in Richtung der Zukunft der Arbeit, die eine demokratisierte Wirtschaft ausbaut, in der jeder ein Entrepreneur werden und für temporäre Projekte rekrutiert werden kann (oder eher sich selbst rekrutiert), was zu sich permanent ändernden Konstellationen und Formen von Organisation führt. Trotz aller Versprechungen der so genannten digitalen Revolution sollte man nicht vergessen, dass eine Demokratie wie diese wahrscheinlich immer eine repräsentative Demokratie sein wird, die es nicht für jeden möglich macht, sich im selben Grad zu beteiligen. Das Modell ist deshalb hilfreich um das Verständnis der momentan stattfindenden Entwicklungen zu fördern, aber erfüllt nicht die Anforderungen, alle gesellschaftlichen Probleme lösen zu können, in dem Maße wie das Konzept nicht intendiert ist, dies zu erreichen.

Die Frage bleibt deshalb offen, ob dieser Ansatz selbst Teil einer weiteren organisationalen Mode ist oder ob er wirklich revolutionäres Potenzial enthält. Wahrscheinlich liegt die Antwort hierzu, wie die meisten Antworten auf schwierige Fragen, irgendwo dazwischen. Wie in jeder Oszillation wird etwas zurückbleiben, das möglicherweise sogar die Bewegung des organisationalen Pendels leicht in eine andere Richtung zu lenken vermag. Die Bedeutung dieses Ansatzes wie die jedes anderen, selbst wenn diese Charakterika von Moden enthalten sollten, liegt in der permanenten Herausforderung der Dynamik von Organisation. Insoweit kann die demokratisierende Wertschöpfung in Netzwerken ein Beitrag zum Kern von Entrepreneurship sein: der Zerstörung von Bestehendem, der Schaffung von Neuem – und dadurch der permanenten Neuerfindung der Organisation.

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David Beisel, der sich selbst als early-stage VC bezeichnet, stellt grundsätzlich interessante Einblicke über die VC- und Startup Szene bereit. Auf seinen Blog Genuine VC hat er sich diesmal einerseits dem Copycat-Mythos gewidmet, andererseits dem dem Phänomen, dass erstaunlicher Weise mehrere Startup-Teams zur selben Zeit an dem selben Geschäftsmodell arbeiten, ohne voneinander je gehört zu haben.
Hierfür nennt er auch einen der möglichen Gründe:

„Information about new startups and trends affecting them is near ubiquitous given the rise of influential and well-read blogs, as well as the mainstream press and conferences. And based on these visible and salient market trends, smart people tend to be led to the same conclusions about wherein lies the opportunity.“

Seiner Meinung nach ist die Angst vor dem Ideenklau maßlos überschätzt

„the risk of another someone literally copying an entrepreneur’s startup idea is largely overperceived and overweighted.“

Besonders wichtig und treffend ist zudem seine Meinung zu dem Wert einer Geschäfts-Idee. Denn die Idee hat in der Regel noch keinen Wert. Erst durch Ausarbeitung der Idee zur Marktreife und der Akzeptanz des Produkts, entwickelt sich die Idee zur Innovation und erhält einen realen, monetären Wert.

“Defensibility with other aspects of the business model and above all, execution, mean so much more than a few months time-to-market.“

„The question when pursuing a new idea for a business isn’t “has someone else thought of this and how can we prevent that from happening?” but rather “how can we beat someone else who is thinking of this right now?”

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Die derzeitigen Entwicklungen von Entrepreneurship in Netzwerken können durch die Metapher einer “Jam Session” im Hinblick auf die momentan beobachtbaren organisationalen Modelle beschrieben werde. Die Interpreten dieser Jam Session, die vernetzten Individuen und Organisationen, scheinen den Dirigentenstab weggeworfen zu haben und improvisieren nun anhand der Herausforderungen und Möglichkeiten, mit denen sie sich konfrontiert sehen. Das Ergebnis davon könnte eine zunehmende Unordnung und Instabilität einer immer stärker diversifizierten Gesellschaft sein, aber genau wie in Jam Sessions scheint dies trotzdem erstaunlich gut zu funktionieren. Die Ordnung, die sich aus Unordnung entwicklt und Stabilität hochdynamischer Systeme sind zwei paradoxe Figuren, die in vielen Situationen beobachtbar scheinen, in denen Sozialität auf Individualismus trifft.

Auf Basis der erwähnten Ansätze von Open Innovation und Open Entrepreneurship möchten wir den Versuch einer Synthese wagen. Aus unserer Sicht interagieren beide Ansätze und sind aufeinander aufgebaut. Nur in Verbindung ist ein tieferes Verständnis für die existierenden Potenziale beider Konzepte möglich. Während die von Open Innovation verkörperte Perspektive durch die Integration des Nutzers in die Organisation hauptsächlich eine Top-Down-Sicht darstellt, verfolgt Open Entrepreneurship genau den entgegengesetzten Weg von Bottom-Up. Im Hinblick auf interorganisationale Kooperation stellt Open Innovation eine Inside-to-Outside-Sicht auf externe Ressourcen und Kompetenzen zur Verfügung, wohingegen Open Entrepreneurship von der Outside ausgeht, vom weitverteilten Wissen, das sich wahrscheinlich in etwas entwickelt, das möglichweise eine Zukunft innerhalb von Netzwerken oder durch den Switch auf Märkte oder in Hierarchien haben kann.

Ein neuer Typ des Entrepreneurs muss deshalb Elemente beider Ansätze kombinieren und eine Innovation im Ganzen wahrscheinlicher machen, indem er in Netzwerkstrukturen zusammen mit anderen Usern oder Unternehmen handelt: der Open Entrepreneur oder kurz “Openeur”. Demnach sind Openeure Unternehmen oder einzelne Individuen, die Vorteile der Möglichkeiten von Open Innovation durch kollaborative Arbeit in Netzwerkstrukturen nutzen und die Wertschöpfung in Netzwerken aus ihrem eigenen Wissen und ihren Fähigkeiten generieren.

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Morten Hansen und Henry Chesbrough beschreiben Netzwerkinkubatoren als Unternehmen, die Raum, Coaching, Funding und verschiedene grundlegende Dienstleistungen für Startups anbieten, und eine neues, organisationales Modell zu Erzeugung von Wertschöpfung darstellen.

“The promise of networked incubators lies in their potential to surpass existing organizational structures in creating and growing new businesses. They combine the benefits of large corporations with those of VC-backed start-ups […]. Networked incubators are designed to launch a greater number of ventures more quickly than an established company can, and their ability to connect those start-ups surpasses that of an independent VC.”

In diesem Sinne spielen Netzwerkinkubatoren eine Rolle für die Vernetzung von Open Entrepreneurs, die sich kaum von der intermediärer Plattformen unterscheidet, außer dass sie unvirtuell real sind. Der Hauptunterschied liegt jedoch in der örtlichen Aggregierung von Startups, die aus Netzwerkinkubatoren heraus entstanden sind, was beispielsweise sowohl zur enormen Dichte von High-Tech-Unternehmen im Silicon Valley beigetragen hat, als auch zum gewerblichen Geburtenüberschüss der New Economy. Der interessante Part daran liegt vor allem im Wettbewerb zwischen den verschiedenen Netzwerken, sowohl virtuell einschließlich intermediärer Plattformen als auch real in der Form von Netzwerkinkubatoren.

Während reale Startups an Netzwerkinkubatoren durch Funding oder langdauernde Mietverträge gebunden sind, gehören virtuelle Kollaborationen nicht notwendigerweise zu einem spezifischen Netzwerk und könnten die Seiten zu einem anderen Netzwerk wechseln, wenn sich Bedingungen ändern. Deshalb sollte der Wettbewerb zwischen virtuellen Netzwerken gewöhnlicherweise stärker sein, obwohl Netzwerkexternalitäten möglicherweise vermuten lassen könnten, auf der größten Plattform zu bleiben, wo die meisten Kunden oder Kontakte erwartet werden können. Für einen Open Entrepreneur in virtuellen Netzwerken spricht jedoch nichts gegen eine Partnerschaft mit verschiedenen Netzwerken zur gleichen Zeit. Der Druck auf virtuelle, intermediäre Plattformen könnte deshalb sehr hoch sein, wenn Mitbewerber bestehen, die von dieser latenten Polygamie profitieren könnten.

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Der Ansatz von Open Entrepreneurship enthält verschiedene Paradoxien, die durch diese spezielle Form der Organisation relevant werden.

Erstens sind in Netzwerken zusammenarbeitende Menschen Konsumenten und Produzenten zur selben Zeit. Alvin Toffler’s Modell des so genannten “Prosumers” führt in einer funktionellen Sicht in dieselbe Richtung für die nicht-monetäre Ökonomie. Besonders für die interaktive Wertschöpfung - verstanden als der informationale Austausch zwischen Hersteller und Nutzer - entsteht das Problem, dass man in diesem Fall beginnen müsste, mit sich selbst zu sprechen.

Zweitens können Open Entrepreneurs in Netzwerken als Konkurrenten und Kooperierende zur selben Zeit gesehen werden. Kooperation und Konkurrenz sind reziprok, indem sie zwei Seiten derselben Medaille darstellen, die einander reflektieren. Beispielsweise when man Unternehmen betrachtet, die mit denselben Gütern über eine intermediäre Plattform handeln, so haben diese dasselbe Interesse im Hinblick auf eine gut funktionierende Kooperation zur Plattform hin, aber stehen untereinander in Konkurrenz zueinander.

Drittens gibt es etwas wie ein informationales Dilemma der Wertschöpfung in Netzwerken. Umfangreiche Kollaboration in der erwähnten Form scheint nur durch die technologische Entwicklung des Internets und die Reduktion von Transaktionskosten für diese Zusammenarbeit möglich geworden zu sein. Gleichzeitig reduziert das Internet Asymmetrie der Information und deshalb wissen beispielsweise Konsumenten besser über die Marktpreise eines bestimmten Gutes oder einer Dienstleistung bescheid, die weltweit über das Internet verfügbar ist. Deshalb kann durch den Switch einer möglichen Innovation, die in Netzwerken generiert wurde, auf den weltweiten Markt des Internets, die Gewinnspanne sehr klein ausfallen. Dadurch könnte Innovation noch vor ihrer Entstehung durch dasselbe Medium zerstört werden, das ihre Schaffung erst ermöglicht hat.

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Eine herausfordernde Frage, die immer noch offen im Hinblick auf den Ansatz von Open Entrepreneurship bleibt, ist eine Definition derjenigen Individuen, die die notwendigen Attribute besitzen, um Entrepreneurship in Netzwerken zu wagen. Eric von Hippel’s Konzept Democratizing Innovation (2005) macht dabei die Wichtigkeit von Lead Usern deutlich wie bereits erwähnt. Die hauptsächlich intrinsische Motivation von Lead Usern im Hinblick auf Kooperation führt dazu, dass Netzwerke von Lead Usern wohl nie ein Massenphänomen sein werden. Es ist wahrscheinlich, dass sich besonders die am meisten kreativen Nutzer an einer solchen Form der Zusammenarbeit beteiligen.

Die aufkommende Frage ist nun, inwieweit der erwähnte Lead-User-Ansatz äquivalent zu Richard Florida’s Konzept einer Creative Class (2002) sein könnte, die auf der Rolle der Kreativität im Hinblick auf die von Florida definierten Schlüsselfaktoren ökonomischer Entwicklung im Standortwettbewerb - Technologie, Talent und Toleranz - basiert. Ist es möglich, die Creative Class zu vernetzen, selbst wenn sie in verschiedenen Städten auf der gesamten Welt lebt? Es scheint wahrscheinlich, dass Menschen, die zu jener sozio-kreativen Gruppe gehören, sich bereitwillig Formen vernetzter Zusammenarbeit anschließen würden. Da aber die verschiedenen Konzepte auf verschiedene Attribute und mentale Modelle fokussieren, kann vollständige Kongruenz nicht bewiesen werden.

Ein genauerer Blick muss dennoch auf die Kreativität von Individuen innerhalb einer vernetzten Kooperation geworfen werden. Wenn jeder in der Position zu sein scheint, ein Entrepreneur in Netzwerkstrukturen zu werden, was ist dann eigentlich noch der Kern dessen, was einen Entrepreneur ausmacht? Nach Joseph A. Schumpeter charakterisiert das kreativ-destruktive Element einen Entrepreneur:

“They will create something new and destroy the old thing, conceive and carry out bold plans, which, whatever their nature, seem to ridicule any attempt of being grasped.”

Permanente Neuerfindung und kontinuierliche Erneuerung ist die Konsequenz daraus. Die Schaffung einer Organisation verkörpert deshalb bereits den Kern ihrer eigenen Zerstörung. Für die Wertschöpfung in Netzwerken scheint diese Einschätzung genauso richtig zu sein, wenn man berücksichtigt, dass das Netzwerk auch kontinuierlichem Wandel unterliegt. Die Stabilität des Netzwerks zeigt sich deshalb durch dessen Fähigkeit mit dem Wandel innerhalb des Netzwerkes oder seiner Teile umzugehen.

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Eric von Hippel (2005) nennt ein Beispiel für interpersonale Zusammenarbeit, in der Güter hauptsächlich auf Basis eigener Ressourcen der beteiligten Gruppe entwickelt werden, ohne dass es eine Plattform oder einen Hersteller gibt. Diese “User Innovation Networks”, wie von Hippel diese nennt, können es sowohl mit komplexen, wissensbasierten Gütern wie Software software als auch mit physischen Gütern aufnehmen, wenn sie die notwendige Infrastruktur für die Produktion in ihre Netzwerke integrieren können.

Beispielsweise ist die Kite-Surfing Industrie hauptsächlich von Nutzern entwickelt worden, indem diese die Regeln der industriellen Wertschöpfung geändert und bis heute eine 100-Millionen-Dollar Industrie geschaffen haben. Wegen der hohen Spezifität und des Spezialwissens, das benötigt wird, um Kite-Segel zu produzieren, besaßen nicht viele Menschen die Kompetenzen um gute Segel herzustellen. Diese Nutzerentwickler bildeten nur aufgrund ihrer persönlichen Bedürfnisse eine Community, die ihr jüngsten Entwürfe miteinander tauschten und die von anderen designten Kite-Segel weiterentwickelten. Indem sie so handelten, ist Wert in Netzwerken entstanden, als die Entwürfe anschließend von externen Segelmachern hergestellt wurden, die normalerweise alle mit offenen Schnittstellen und Standards wie CAD arbeiten können.

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Aus unserer konzeptionellen Sicht haben in Netzwerken handelnde Individuen, die Möglichkeit zu entscheiden, ob sie an der Entwicklung eines Business Models zusammenarbeiten möchten oder weiterhin ihre Arbeit im Rahmen von Open Source kostenlos verbreiten wollen. Dies gilt nicht nur für wissensbasierte Arbeit, sondern auch für finanzielle Investments und sogar physische Güter. Fertigungskapazitäten sind bereits seit langem zur Miete verfügbar und manche Unternehmen haben sich zudem auf die Produktion von spezifisch angepassten Teilen spezialisiert. Beispielsweise lässt das Unternehmen eMachineShop seine Nutzer spezifische 3D-Objekte aus verschiedenen Materialien designen, bepreisen und bestellen, was es möglich macht, jede Anzahl von hochspezifischen Gütern wie Zahnrädern für eine bestimmte Maschine zu produzieren.

Eine Unterscheidung innerhalb unseres Ansatzes von Open Entrepreneurship im Hinblick auf den Graf der Intermediarität scheint noch vorhandene, konzeptionelle Unschärfe weiter reduzieren zu können. Zuerst und vor allem haben Lead User die Möglichkeit sich an existierende intermediäre Plattformen anzugliedern, die offen für Beiträge sind oder sogar selbst die Schaffung neuer Intermediäre zu stimulieren. In diesem Kontext scheint eBay nur das bekannteste Beispiel zu sein und hat wahrscheinlich mehr Unternehmensgründungen nach sich gezogen als jede Form öffentliher Unterstützung für Entrepreneurship in den letzten Jahrzehnten. Eine weiter gehende Unterscheidung scheint deshalb sinnvoll im Hinblick auf die Mittel, die Unternehmen oder Individuen im Rahmen ihrer Zusammenarbeit im Prozess der interaktiven Wertschöpfung in Netzwerken einsetzen.

In diesem Kontext haben wir bereits Beispiele für Mass Customization (Threadless) und Open Innovation (Second Life) behandelt.

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