In vielen Unternehmen beschränkt sich die Rolle des Kunden auf die eines passiven Nachfragers, dessen durchschnittliche Bedürfnisse durch statistische Erhebungsmethoden wie z.B. in der Marktforschung erhoben werden („Voice of the Customer“). Hierbei beziehen sich die erhobenen Informationen meist auf die Phase der Markteinführung und Ideengenierung.

Demgegenüber steht der von Eric von Hippel (von Hippel, 1988: The sources of innovation) entwickelte Lead- User-Ansatz, welcher besagt, dass besonders fortschrittliche Nutzer eines Produktes existieren, die aus eigenem Antrieb heraus ein Produkt modifizieren und weiterentwickeln. Zudem treten bei Lead-Usern Bedürfnisse zur Verbesserung und Verwendung eines Produktes früher auf als bei der Mehrheit der Nutzer. Die Identifikation und Zusammenarbeit mit Lead-Usern münden häufig in Produktinnovationen, welche es dem Unternehmen erlauben, die eigene Marktposition zu verbessern und komparative Konkurrenzvorteile auszubauen.

Die Aktivierung und Einbindung dieser Kunden in alle Phasen des Produktentwicklungs- bzw. Innovationsprozesses erscheinen auf Basis dieses Modells zweckmäßig und effizient. Diese Öffnung des Innovationsprozesses und die aktive strategische Nutzung der Außenwelt, zur Vergrößerung des eigenen Innovationspotentials (vgl. Gassman/Enkel 2005:Open Innovation Forschung) wird als Open Innovation bezeichnet. Open Innovation ist somit eine interaktive Wertschöpfung im Innovationsprozess, bei der ein Herstellerunternehmen mit ausgewählten Kunden bzw. Nutzern gemeinschaftlich Innovationen generiert. „Dabei kommt es zu einer systematischen Integration von Kundenaktivitäten und Kundenwissen in die Ideengenerierung, die Entwicklung erster konzeptioneller technischer Lösungen, Design und Fertigung erster Prototypen und die Diffusion der Innovation.“(Reichwald/Piller 2006: Interaktive Wertschöpfung)

Welche enormen Potentiale sich in hinter diesem Modell verbergen, lässt sich an der erfolgreichen Open-Innovation-Strategie „Connect & Develop“ von Procter & Gamble illustrieren. Durch „Connect and Develop“ konnte in Verbindung mit anderen Verbesserungen in den Bereichen Produktionskosten, Design und Marketing die F&E-Produktivität von Procter & Gamble um fast 60 Prozent gesteigert werden. Die Erfolgsrate von Innovationen hat sich mehr als verdoppelt, während die Kosten von Innovationen gesunken sind. Investitionen in F&E sind gemessen am Umsatz von 4,8 Prozent im Jahr 2000 bis 2006 auf 3,4 Prozent zurückgegangen. (Openeur-Post zu P&G)

Mass Customization und Open Innovation ermöglichen somit die Integration des Kunden in die Produktpolitik und damit auch in den Marketing-Mix des Unternehmens. Da der individuelle Kundennutzen durch die direkte Integration der Kundenvorstellungen und –bedürfnisse steigt, entsteht ein komparativer Konkurrenzvorteil gegenüber den Wettbewerbern. Teilweise schafft die Kundeneinbindung in die Gestaltung der Artikel erst den Markt bzw. die Absatzmöglichkeit für ein Produkt.

Verwandte Einträge