Der Grad der Offenheit eines Unternehmens für Innovation ist eine der hauptsächlichen Themen, die in der jüngeren Vergangenheit unter dem Begriff Open Innovation, vor allem geprägt durch Henry Chesbrough (2003), diskutiert wurden. Der wichtigste Gedanke hinter dem Konzept von Open Innovation ist, dass Unternehmen in einer Welt diversifizierter Information und Talente sich nicht ausschließlich auf ihre eigene Forschung verlassen können, um innovativ zu sein, sondern dass sie zunehmend abhängig von der Integration und Anwendung externer Informationen und Kompetenzen sind. In diesem Sinne verstanden, stellt Open Innovation eine weitere Entwicklung des User Innovation Konzepts von Eric von Hippel (1988, 2005) dar. Von Hippel beschreibt das Phänomen, dass Kreativität von so genannten Lead Usern eines bestimmten Produktes oftmals eher verantwortlich für Innovation ist als die Invention des Herstellers selbst. Ralf Reichwald und Frank Piller haben kürzlich diesen nutzer-orientierten Ansatz von Open Innovation um das Konzept der Interaktiven Wertschöpfung erweitert, das Open Innovation mit dem Konzept von Mass Customization für kundenspezfische Massenprodukte verbindet. Jene Ansätze waren und sind wichtige Beiträge für ein tieferes Verständnis des Konzepts von Open Innovation. Um jedoch alle, unseres Erachtens in diesem Zusammenhang stehenden Entwicklungen beschreiben und erklären zu können, möchten wir einen weiter gehenden Begriff von Open Innovation einführen, der unseres Erachtens dem Potenzial von User Generated Innovation stärker gerecht wird. Wir definieren Open Innovation deshalb als Fähigkeit, dezentral vorhandene Informationen und Ressourcen in einem offenen Prozess zu Entscheidungen zu aggregieren, aus denen wiederum Innovation entstehen kann.

Vor kurzem hat Henry Chesbrough (2006) seinen Ansatz von Open Innovation nochmals erweitert, indem er erklärte, dass Unternehmen nicht nur offen innovieren müssen, um die besten Ergebnisse in ihrer Innovationsleistung zu erreichen, sondern dass sie ihr gesamtes Geschäftsmodell für ihre eigene Offenheit neu ausrichten müssen. Aber warum sollte sich ein Unternehmen, das viel Mühe investiert hat, um seine Kompetenzen und insbesondere sein intellektuelles Eigentum (IP) über eine lange Zeit hinweg zu schützen und zusammenzuhalten, plötzlich komplett nach außen öffnen? Die Funktionen der Grenzen einer Organisation scheinen paradox zu sein, so dass man eigentlich nach innen sehen muss, wenn man die Außenseite seiner Organisation erfahren möchte. Littmann/Jansen (2000) empfehlen deshab ein aktives Management der Grenzen einer Organisation durch so genannte Boundary Spanners, die die Grenzen einer Organisation durchlässig machen ohne die Organisation selbst aufzulösen. Dies würde es erst wieder möglich machen, externe Kompetenzen in eine Organisation zu integrieren und dennoch das System selbst zusammenzuhalten.

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