Auf Basis des bestehenden Frameworks wollen wir nun unseren Ansatz von Open Entrepreneurship vorschlagen, der die illustrierten Konzepte von Open Innovation und einer Commons Based Peer Production verbindet. Open Entrepreneurship stellt die inter-personale Wertschöpfung in Netzwerken in den Mittelpunkt und schafft Chancen für unternehmerisches Handeln.

Dabei ist wesentlich einfacher geworden, unternehmerisch in Netzwerken tätig zu werden, indem die Barriere für Kooperation durch die Schnittstelle des Internets deutlich gesenkt wurde. Es ist nicht nur möglich geworden, selbstproduzierten Content zu verbreiten oder an onlinebasierter Kommunikation teilzuhaben, sondern auch kreativ und zusammenarbeitend in vielen anderen Bereichen aktiv zu sein. Unternehmen und Individuen handeln mit tangiblen und intangiblen Gütern und bieten sie weltweit anderen an. Selbst wenn Menschen selbst keine Güter offerieren oder Services für andere anbieten, sondern nur im Rahmen einer intermediären Rolle wie etwa in Affiliate-Netzwerken teilnehmen, können sie dennoch als eine besondere Art von “Mini-Entrepreneuren” aufgefasst werden, die aktiv zur Wertschöpfung in Netzwerken beitragen. Fast unbemerkt ist eine riesige Menge an kleinen und großen Innovationen auf diesem Weg geschaffen worden. Sicherlich ist das meiste im Internet in diesem Sinne verfügbare Wissen noch nicht marktfähig, aber wie verschiedenste Beispiele zeigen, kann die Qualität von User Generated Content nicht grundsätzlich als minderwertig zu professionellem Content eingeschätzt werden. Da die Qualität des Contents deutlich zunimmt, sind die Ergebnisse in vielen Fällen bereits gut genug, als dass Unternehmen und einzelne Individuen es akzeptieren würden, für das geschaffene Wissen oder die entstandenen Güter zu bezahlen. Durch die Kreativität von Individuen, die in Netzwerken handeln, sind Werte geschaffen worden. Möglichkeiten für Entrepreneurship könnte dabei insbesondere in so genannten strukturellen Löchern liegen, die Ronald Burt als eine nichtredundante Verbindung zwischen zwei Kontakten eines Netzwerks definiert. Das Argument Mark Granovetters der Stärke schwacher Verbindungen unterstützend, könnte die Stärke von strukturellen Löchern in solchen Möglichkeiten für Entrepreneurship liegen.

Der Besitz von Kapital ist deshalb nicht mehr länger eine notwendige Bedingung für Unternehmertum. Insbesondere das Internet stellt Menschen die Möglichkeit zur Verfügung, Unternehmer in Netzwerkstrukturen zu werden und einen weltweiten Markt für produziertes Wissen und handelbare Güter zu nutzen. Darüber hinaus können Netzwerke von Individuen durch kollaborative Arbeit über Arbeitsteilung sogar umfangreiche Projekte realisieren. Die zentrale Herausforderung für Open Entrepreneurship ist, noch nicht marktfähiges Wisssen in Netzwerken (Littmann/Jansen, 2000) auf eine höhere Stufe der Wertschöpfung zu transformieren, indem diese in Netzwerken genierierten Möglichkeiten für Innovationen auf Hierarchien oder Märkte geswitcht werden. 

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“As a growing number of individuals eke out a living as free agents, open platforms can become a hub for innovation and wealth creation. And companies with the most dynamic platforms—and with great opportunities for partners to establish a synergistic business—have the best chance of harnessing the talent those free agents can offer.”
(Don Tapscott and Anthony D. Williams)

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Wieder Businessweek und diesmal besonders “openeurish”. Deshalb erst einmal ein Verweis auf das Wikinomics-Special der BW - schöne Artikelsammlung zu verschiedensten Themen im Dunstkreis der von Tapscott ins Bewusstsein gerückten Veränderungen der Wirtschaft. Gewisse Redundanzen sind zwar vorhanden, trotz allem bleiben alle Beiträge interessant, da sie verschiedene Aspekte der Wikinomics behandeln und erörtern.

Die von Tapscott aufgezeigten Chancen für Unternehmer illustrieren eindrucksvoll die Schnittmengen zwischen dem hier propagierten Openeur-Ansatz und den Wikinomics. Besonders klar, wird dies bei dem Artikel “Open Up to Collaboration“. Im Gegensatz zu den bereits vorgestellten Ausführungen Tapscotts, tritt das hierarchisch organisierte Unternehmen als fokales Zentrum eines Wertschöpfungsnetzwerks in den Hintergrund. Im Vordergrund steht der einzelne Entrepreneur der im Stile Burts die “structual holes” eines Netzwerks zu seinen eigenen Vorteil nutzt.

Tapscott zu Änderungen in der vorhanden Infrastruktur:

“… many new low-cost collaborative infrastrutures - such as free Internet telephony, open-source software, and global outsourcing—that allow individuals and small producers to harness world-class capabilities, access markets, and serve customers in ways that only large corporations could in the past.”

“Unlike the previous generations, today’s entrepreneurs can buy, off the shelf, practically any function they need to run a company. With storage, computing services, and other digital utilities on tap, business infrastructures that used to be expensive and complicated are increasingly cheap and easy to use.”

Nun klarer Fokus auf den einzelnen Openeur, der die Infrastrukur nutzt:

“The potential of these modern-day platforms goes way beyond providing digital utilities. They can be a force for growth and competitiveness. As long as you’re smart about how and when to take advantage of them, you can use open platforms as a foundation on which to build a successful business ecosystem.”

“Open platforms enable the small to become mighty—something today’s generation of Web entrepreneurs learned from the open-source software community.”

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Second Life ist im wohl einer der Trendthemen schlechthin.

All Diejenigen, die sich schon immer einen Eindruck von SL machen wollten, kann man den ABC Beitrag “You only life twice” wärmstens empfehlen. In einer Stunde bekommt man einen hervorragenden und unterhaltenden Ein- bzw. Überblick, was innerhalb von SL passiert und wie sich die Verantwortlichen von Linden Lab zu der Entwicklung und den Potentialen äußern. Wahrscheinlich lässt sich nirgendwo so leicht und mit so geringen finanziellen Risko, unternehmerisch tätig werden wie in dieser virtuellen Welt.

Unser Post zu SL:
Second Life - Virtuelle Entrepreneure

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Don Tapscott ist im Moment wohl einer der eifrigsten und poplärsten Trommler für Open Innovation und Wertschöpfung in Netzwerken. Ganz unterhaltsam ist das Interview mit ihm in der letzten brandeins-Ausgabe. Richtig zur Sache kommt er jedoch erst in einem Mitte Februar veröffentlichten Artikel in der Businessweek. Dort stellt er eine Peer-Production Roadmap für Unternehmen vor, die sich das Wissen und Arbeitskraft der Maßen zu nutze machen wollen:

“First, think about how self-organized collaborations can change the way we invent, build, market, and distribute products and services—and build scenarios for your industry. Remember that its greatest impact today is in the production of information goods—and its initial effects are most visible in the production of software, media, entertainment, and culture—but peer production won’t stop there. We already see it at work in mutual funds (www.marketocracy.com), peer-to-peer lending systems (www.zopa.com), designer T-shirts (www.threadless.com), and to an increasing degree, in the production of complex physical goods such as cars, motorcycles, and airplanes (check out Boeing’s 787 Dreamliner).”

“Second, remind the doubters that open source doesn’t mean “no profits”—it means that the profits are migrating to new offerings, and increasingly these offerings are big business…”

“Third, abide by community norms. IBM not only accepted open-source software products and processes but also accepted its philosophy, which is to spur quality and fast growth rather than just profits based on proprietary ownership of intellectual property…”

“Fourth, remember that to reap, you must sow. When firms join a peer-production community, sharing is the continued price of admission to the community from which the firm derives various benefits…”

Man darf gespannt sein, wechle Manager in Zukunft diesen Schritten beherzt folgen und die Qualitäten von Peer-Production selbst schätzen lernen. Welche Potentiale Tapscott durch den Wandel hin zu Wertschöpfung in Netzwerken sieht, kann man seinen Schlusssätzen entnehmen:

It’s time to get your peer-production roadmap ready. Barriers to entry are vanishing and the trade-offs that individuals make when deciding to contribute voluntarily to projects and organizations are changing, creating opportunities to reconfigure the way we produce and exchange information, knowledge, and culture. Companies that recognize, address, and learn to tap peer production will benefit, while those that ignore and resist will miss important opportunities for innovation and cost reduction and may even go out of business.

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Die Ausführungen der letzten Wochen haben nach der Ansicht der Autoren aufgezeigt, dass die Kundeneinbindung via Internet in die Elemente des Marketing-Mix zunehmend die Bedeutung von entscheidenden komparativen Konkurrenzvorteilen einnimmt.

Die möglichen Folgen hieraus sind nicht nur Absatzerweiterungen durch die Gewinnung neuer Kunden, sondern auch die verstärkte Bindung aller Kunden. Darüber hinaus lassen sich erhebliche Kostenersparnisse durch das Outsourcing von Marketingfunktionen an Kunden erreichen, wobei diese ihre Leistungen unentgeltlich erbringen oder sie im wesentlichen erfolgsabhängig erbracht werden und somit einen Doppeleffekt generieren:
Umsatzausweitung und Minimierung der Fixkosten bzw. Substitution durch variable Kosten auf deutlich niedrigerem Niveau und mit erheblich niedrigerem Risiko.

Zudem erweitern die skizzierten Methoden das Marketing um zwei weitere essentielle Phänomene: Einkaufen im Internet wird um emotionale, individuelle Spaßmomente aufgeladen und den Bedürfnissen eines Erlebnisshopping im steigenden Umfang gerecht. EBay ist ein hervorragendes Beispiel für den Erfolg dieses Modells und setzt deshalb auch in der eigenen Werbekampagne auf die Spannung und Aufregung vor dem Zuschlag. Plattformen wie dealjaeger.de führen dieses Konzept konsequent weiter und implementieren integrative Event-Marketing-Elemente in das Geschäftsmodell.

Zusätzlich gewährleistet die Integration von Lead-Usern in die Elemente des Marketing-Mix wie bspw. der Sortimentsgestaltung, Platzierung wie auch Bewerbung eine wesentlich höhere Kundenorientierung insbesondere in schwer erreichbaren Nischenmärkten, in denen Authentizität und soziale Netzwerke den Erfolg terminieren. Dementsprechend erscheint es mit Verweis auf die verstärkte Heterogenisierung und Individualisierung der Käuferschaft notwendig, Kunden in die beschriebenen Bereiche mit einzubinden.
Auf dieser Basis ist die beschriebene Art der Kundeneinbindung via Internet am einfachsten als konsequente Fortführung und Weiterentwicklung des Direkt-Marketings mit den neuen technischen Möglichkeiten zu sehen.

Ähnliches ist auch den Aussagen von Professor Holland aus der FAZ vom 29.01.07 zu entnehmen:

„Die technischen Entwicklungen schaffen völlig neue Kommunikationsmöglichkeiten, die es nun gilt, sinnvoll in die Kommunikationskette zu integrieren. Es entstehen zahlreiche zusätzliche Chancen, Konsumenten individueller, direkter und zeitlich näher in den einzelnen Schritten des Kaufentscheidungsprozesses anzusprechen.“

Mit der höchst erfolgsrelevanten „neuen“ Rolle des aktiven Kunden ändern sich auch die Formen und Anforderungen an die Aufgabenschwerpunkte des Marketing. Die Kundeneinbindung via Internet erweitert den Ansatz der Kundenorientierung und verknüpft das Marketing noch enger mit dem Kunden. Diese neue Perspektive unterstreicht die Interdisziplinarität und strategischen Relevanz des Marketings für den Unternehmenserfolg.

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“Peer production is about more than sitting down and having a nice conversation… It’s about harnessing a new mode of production to take innovation and wealth creation to new levels.”
- Eric Schmidt, CEO Google

Kurz und knackig auf den Punkt gebracht.

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Mit der enormen Dynamik der Internetnutzung hat sich auch die Rolle des Konsumenten gravierend geändert. Die Bezeichnung Web 2.0 steht - auf den Punkt gebracht - für die Emanzipation des Konsumenten zum Produzenten und nicht zuletzt ist mit „You“ der Einzelne in seiner neuen Rolle als aktiv gestaltender Kunde zur „Person of the Year“ gekürt worden.

Unterstützt und angeregt durch intuitiv zu bedienende Web-Interfaces verlassen immer mehr Konsumenten ihre passive Rolle im Produktionsgeschehen und werden selber produktiv. Die Spanne der Aktivitäten reicht dabei von der Ausarbeitung und Verbreitung der in den Medien gerne rezitierten Medieninhalte wie Blogs, Wikis, Videos, usw., bis hin zur konkreten internetbasierten Gestaltung, Verbesserung und dem Vertrieb von Produkten (Spreadshirt, eBay usw.). Die Bildung von Web-Gemeinschaften (Communities) und deren lebhafte soziale Interaktion wie auch deren intensive Auseinandersetzung mit Produkten wirken auf die Kundenbedürfnisse zurück und regen zusätzliche Erwartungen an. So verbessert sich die Informationslage vor Kaufentscheidungen enorm und häufig führt eine Userempfehlung auch zum Kauf des bewerteten Produktes.

Immer mehr rückt somit der Mensch mit seinen digitalen Aktivitäten und sozialen Beziehungen in den Mittelpunkt des Austauschs von Wissen und Produkten. Eine Vielzahl neuer Produktions- und Geschäftsbeziehungen entstehen und bilden den Baukasten für höchst erfolgreiche Geschäftsmodelle. Was im ersten großen Internet-Hype der E-Commerce (elektronischer Handel) darstellte, wird nun um den sozialen Aspekt und die Einbindung des Kunden in Marketingaktivitäten erweitert und unter dem Schlagwort Social Commerce subsumiert. Diese Konstellation wird zunehmend zur Grundlage des digitalen Business, um so aus Sicht der Anbieter die Leistungen von Communities zu kommerzialisieren und Kosten auszulagern. So ermöglicht die Kundeneinbindung über die Schnittstelle Internet nicht nur die Gewinnung neuer Kunden durch Empfehlungen aus dem individuellen sozialen Umfeld, sondern auch das Angebot individueller und innovativer Produktgestaltungen bzw. Prozessangebote bis in die kleinsten Marktnischen hinein (Long Tail) .

Die Aktivierung des Kunden intensiviert ebenso die Kundenbindung durch die verstärkte Identifikation und Selbstverwirklichung in der Produktgestaltung und den direkten Herstellerkontakt. Dementsprechend eröffnen sich durch diese Entwicklung enorme Potentiale zur Umsatzsteigerung wie auch zur Kosteneinsparung.

Die fundierte Kenntnis und die konsequente Nutzung der Kundeneinbindung in den Marketing-Mix können deshalb zunehmend zu ausschlaggebenden Erfolgsfaktoren werden und sind von hoher strategischer Relevanz.

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Spreadshirt ist ein in Leipzig ansässiges Unternehmen, welches eine webbasierte Individualisierung von Merchandise-Artikeln ermöglicht und mittlerweile über 230 Angestellte beschäftigt.

Das „Herz“ der Spreadshirt-Website ist ein einfach zu bedienender Design-Konfigurator, der es jedem User ermöglicht, vorzugsweise Bekleidungsartikel wie Shirts, Pullover, Taschen und vieles mehr in kurzer Zeit an die eigenen Vorstellungen anzupassen. Der User entscheidet somit, ob er bspw. ein Sweatshirt mit einem eigenen Logo versieht und hierbei auf ein Motiv aus der Spreadshirtdatenbank zurückgreift oder sich mit einem Schriftzug begnügt. Anschließend kann er den Artikel in beliebiger Stückzahl (auch Einzelexemplare) bestellen.

Das Shopsystem (mittlerweile existieren nach eigenen Angaben von Spreadshirt über 160.000 solcher „Spreadshops“) ermöglicht es den Nutzern, eigene Produkt-Entwürfe anderen zu offerieren und damit selbst zum Anbieter zu werden. Über den Preis (dynamische Verkaufsprovision) wie auch die Internetseite, an die der Webshop eingebunden wird, entscheidet der User selbst. Demzufolge übernimmt der User im eigenen Interesse Produkt- und Sortimentsgestaltung, Promotion und Preispolitik.

Da in jedem Fall erst „on demand“ auf Basis eines Digitaldrucks produziert wird, kommt Spreadshirt noch die Aufgabe zu, die Zahlung bzw. den Versand abzuwickeln. Der Artikel erreicht den Kunden nach Firmenaussagen bereits 2-3 Tage später. Alle Beteiligten können auf Basis dieser Einzelfertigung ihre Fixkosten und somit auch ihr finanzielles Risiko minimieren. Der Unternehmensgründer und CEO von Spreadshirt, Lukasz Gadowski führt hierzu aus:

„Ich glaube, dass dieses „Rundum-Sorglos-Paket“ ein entscheidender Erfolgsfaktor für uns ist. Letztendlich trifft der Kunde alle kreativen Entscheidungen, wird aber gleichzeitig nicht mit der Produktion, dem Versand, dem Kundenservice usw. belastet.“

Die wesentlichen Geschäftsbeziehungen von Spreadshirt gibt der folgende Überblick über das zugrunde liegende Verkaufssystem wieder:

Spreadshirt forciert die Einbindung von Kunden auch in andere Bereiche. So schrieb Spreadshirt innerhalb der eigenen Community einen Wettbewerb zur Gestaltung eines neuen Logos aus. Der Gewinner erhielt 5000 Euro in Sachwerten und die Reputation, sich gegenüber der Konkurrenz von über 300 Entwürfen durchgesetzt zu haben.

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Im Kontext der Kundeneinbindung ist von Interesse, wer die Rolle des Absatzhelfers übernimmt. Im klassischen Online-Handel kommt dem Kunden im wesentlichen die Rolle zu, ein Produkt auszuwählen, zu bestellen und zu bezahlen. Der Händler organisiert in diesem Modell alle Phasen der Distribution und bietet seine Produkte zentral an einem Ort an.

Ein wenig weiter gehen Modelle, die dem Kunden die Möglichkeit geben, Artikel aus dem Produktkatalog auszuwählen und diese in einen kundenneigenen Shop zu integrieren. Hier bestimmt der Shop-Betreiber, an welchen Orten er seine Produkte dezentral vom eigentlichen Anbieter bewirbt und anbietet. Die Infrastruktur und Abwicklung der Distribution übernimmt auch in dieser Variante der Händler.
Plattformen wie eBay sehen sich hingegen als Intermediär oder Treuhändler, die die Abwick-lung eines Geschäfts mit den erforderlichen Mechanismen absichern bzw. erst ermöglichen, die eigentliche Distribution jedoch dem Kunden überlassen. eBay übernimmt in diesem Fall die Rolle des Absatzhelfers für den Kunden, bietet Suchfunktionen, risikoreduzierende Vorkehrungen und eine zentrale Plattform an. Für die Nutzung der Plattform und der Ressourcen wird eine Provision vom Verkäufer verlangt.

Zudem stellt eBay den Nutzern die Möglichkeit zur Erstellung von Shops zur Verfügung, die diese beliebig in andere Webseiten und Applikationen einbinden können. Mit dieser Strategie war eBay seiner Zeit weit voraus und hat im Prinzip zu Zeiten von Web 1.0 schon Web 2.0 Leistungen angeboten (siehe Abbildung).

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