Das Konzept der virtuellen Organisation scheint im ersten Moment nur schwierig überblickbar zu sein aufgrund all seiner spezifischen Charakteristika, die in der Praxis zu beachten sind. Littmann/Jansen (Oszillodox, 2000) haben deshalb die Unterschiede von verschiedenen Formen der Virtualisierung von Organisationen betont und unterscheiden zwischen intra-organisationaler, extra-organisationaler, inter-organisationaler sowie kunden- und produktorientierter Virtualisierung. Dieser Ansatz mag eine schärfere Trennung hinsichtlich des Grades der Virtualisierung einer Organisation oder eines Netzwerkes aus mehreren Organisationen liefern und schließt die Frage mit ein, ob solche Multi-Firmen-Netzwerke selbst eine neue organisationale Form begründen. Einige Wissenschaftler stimmen dem nicht zu und halten inter-organisationale Virtualisierung für eine Organisationsform, die nur bereits bekannte Elemente von Märkten und Hierarchien rekombiniert. Jüngste Literatur in diesem Bereich betont jedoch das revolutionäre Potenzial im Hinblick auf Innovation, das für vernetzte Unternehmen erreichbar wird. Beispielsweise haben Raymond E. Miles, Grant Miles and Charles C. Snow (2005) ein exemplarisches Modell von “Collaborative Entrepreneurship” entwickelt, das beschreibt, wie eine fiktive, große Community aus vernetzten Firmen kontinuierliche Innovation nutzt, um wirtschaftlichen Wohlstand zu generieren. Dieser qualitative Widerspruch überrascht nicht sehr, wenn man die bestehenden, unterschiedlichen Ideologien in der Literatur über virtuelle Organisationen berücksichtigt, die von kritischer Skepsis bis übertriebener Euphorie reichen.

Aber was bedeutet dies nun im Hinblick auf Open Innovation? Henry Chesbrough und David J. Teece haben bereits vor einigen Jahren die Virtuosität von Virtualisierung im Hinblick auf die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens als eine seiner Kernkompetenzen um Werte zu schaffen untersucht. Sie argumentieren, dass während autonome Innovationen durch Virtualisierung bewältigt werden können, systemische Innovationen intern entwickelt werden müssen, um zu verhindern, dass ein Unternehmen seine Kernkompetenzen verliert. Erstaunlicherweise beobachteten sie hauptsächlich, dass große Unternehmen innovativ sind, indem sie die nötigen Scales und Scopes besitzen, um komplementäre Innovationen zu ihren derzeitigen Ressourcen zu entwickeln. Gemäß des Paradoxons organisationaler Größe sollten kleine Unternehmen flexibler sein und deshalb vermutlich auch mehr Potenzial für Innovation besitzen als große Unternehmen, aber sie scheinen im selben Moment unzureichende Ressourcen für Forschung & Entwicklung zu haben. Für kleine Unternehmen könnte demnach nach Chesbrough/Teece externe Innovation im Rahmen von organisationaler Virtualisierung hauptsächlich eine Option für autonome Innovation sein – andernfalls könnte Offenheit gegenüber anderen ein leichtsinniges Risiko sein und nicht zu den erwünschten Resultaten einer solchen Kooperation führen.

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