Dem Konzern Proctor & Gamble und seinen Produkten aus dem Weg zu gehen, ist so gut wie unmöglich. Marken wie Ariel, Gillette, Pampers oder Pringles und viele weitere gehören zu P&G. 2000 stand das Unternehmen, das sich selbst als äußerst innovativ versteht, vor einer tiefen Krise. Der Erfolg neuer Produkte war enorm gesunken, der Aktienwert hatte sich in Folge dessen halbiert. Eine Erhöhung der Forschungsausgaben kam nicht weiter in Frage, jedoch mussten weiterhin Umsatzzuwächse erreicht werden. Der neu eingesetzte CEO Alan G. Lafley wies den Weg aus der Krise in dem er die Firmenkultur gravierend änderte. Die durch ihn implementierte Strategie „Connect and Develop“ hat das Ziel, dass etwa 50 Prozent der Innovationen außerhalb der eigenen Forschungsabteilung entwickelt werden sollen. Die darauf folgende Umstrukturierung machte das Unternehmen zu einem der eindrucksvollsten Beispiele für die enormen Potenziale von Open Innovation.

Heute beinhalten mehr als 35 Prozent der neuen Produkte im Markt Elemente, die ursprünglich außerhalb von P&G entwickelt wurden. 45 Prozent der Initiativen des Produkt-Entwicklungs-Portfolios besitzen Schlüsselelemente, die extern entdeckt wurden. Durch „Connect and Develop“ konnte in Verbindung mit anderen Verbesserungen in den Bereichen Produktionskosten, Design und Marketing die F&E-Produktivität von P&G um fast 60 Prozent gesteigert werden. Die Erfolgsrate von Innovationen hat sich mehr als verdoppelt, während die Kosten von Innovationen gesunken sind. Investitionen in F&E sind gemessen am Umsatz von 4,8 Prozent im Jahr 2000 bis auf heute 3,4 Prozent zurückgegangen.

Im Prinzip ist das Vorgehen von P&G sehr einfach zusammenzufassen: Innovationsnetzwerke jeglicher Art aufbauen und erschließen. Diese erstrecken sich heute von Zuliefernetzwerken, die ermutigt werden, neue Ideen an P&G zu senden, bis hin zu Web-Plattformen wie NineSigma oder Innocentive, auf denen P&G aktiv nach Lösungen für spezielle Probleme sucht. Auf diese Weise greift P&G nicht mehr nur auf die 7500 eigenen Forscher zurück, sondern auf Millionen von Experten, verteilt über den ganzen Globus. Zusätzlich wurde ein eigener Stab an Innovations-Scouts eingerichtet, die international nach neuen Ideen und Verbesserungen für bestehende Produkte suchen.

Das Modell wird heute von vielen Mitarbeitern gelebt. Diese haben verstanden, dass es wenig hilfreich ist, auf die Hilfe von außen zu verzichten. Auch wenn das eigene Unternehmen bereits viele der talentiertesten und besten Forscher beschäftigten sollte, gibt es aufgrund des stark verteilten Wissens in der Welt noch immer eine Vielzahl von ebenso talentierten und hochwertigen Entwicklern, auf deren Kompetenzen das Unternehmen nicht verzichten kann. Hierfür ist allerdings eine offene Kultur im Unternehmen erforderlich, die mit dem so genannten NIH-Syndrom („not invented here“) umzugehen weiß und ein positives Klima für die Annahme externer Entwicklungen schafft, aus denen wiederum Innovationen entstehen können.

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